Proviamo ad utilizzare il QFD per i nostri questionari clienti

Nel mondo della Qualità è abbastanza usuale utilizzare questionari per raccogliere dati relativi all’opinione dei clienti, alla loro soddisfazione o ai bisogni dei collaboratori.

Tipicamente, i questionari vengono utilizzati quando non c’è un’altra via percorribile per ottenere i dati che ci servono.
Tutti questi documenti hanno in comune due caratteristiche:

  • la fonte dei dati è una persona
  • è richiesta un’analisi statistica per arrivare a poter trarre delle conclusioni

Per ottenere un risultato che sia statisticamente interessante, occorre che venga restituito un discreto numero di questionari compilati e questo lo rende decisamente uno dei metodi più costosi per ottenere informazioni.
Dunque, è imperativo che il questionario sia ben pianificato e progettato perché, almeno, vi torneranno indietro informazioni utili.

Quando si progetta un questionario occorrono tre livelli di conoscenza:

  • una conoscenza dei comportamenti umani
  • una conoscenza delle scienze statistiche
  • una conoscenza dell’argomento che si va ad investigare (ad esempio i requisiti tecnici legati ad una norma).

Per garantire una buona qualità dei risultati, inoltre, durante la progettazione vanno considerati anche l’implementazione del questionario e l’analisi dei processi.

In molti casi l’uso del questionario per ottenere dati tecnici dai clienti si rivela un vero e proprio fallimento.
C’è, infatti, un’innata incompatibilità tra le esigenze di un Ufficio Tecnico e la capacità dei clienti di rispondere ai quesiti in termini tecnici.
Ecco perché è importante sviluppare un approccio di tipo diverso: un questionario che si basi sul Quality Function Deployment (QFD).

Il QFD fornisce un mezzo per tradurre i bisogni dei clienti nei requisiti tecnici più appropriati.
L’utilizzo del questionario deve passare attraverso tre fasi:

  • Fase 1: pianificazione. Il processo inizia con la pianificazione e l’analisi del problema che è inerente ad un certo prodotto, a un processo o all’erogazione di un servizio.
    Il problema va definito in un modo esplicito e misurabile, in modo che i dati relativi al processo possano essere raccolti e poi analizzati con calma. Scopo di questa fase del lavoro è quella di segmentare il processo per scovare i fattori davvero importanti e farli diventare i nostri obiettivi di miglioramento.
    Gli obiettivi, dunque, non saranno altro che elementi del problema per i quali si suppone che l’utilizzo del questionario possa trovare delle risposte e delle soluzioni.
    Per determinare gli obiettivi, solitamente, vengono utilizzati diagrammi di flusso, diagrammi causa-effetto, diagrammi a matrice e altre tecniche per l’analisi dei dati.
    Il passo successivo riguarda la realizzazione del questionario. I dati ottenuti vengono trasferiti in una serie di domande chiare che non si prestino a risposte ambigue e che verranno introdotti da una breve spiegazione che illustri quali sono le finalità del questionario.
    Verranno anche discussi aspetti diversi del questionario quali la chiarezza delle domande e la scala pensata per dare un punteggio alla risposte.
    L’obiettivo è quello di identificare le relazioni tra gli obiettivi stabiliti per il questionario e le domande fatte.
    Una volta fatto questo, si passa all’analisi per assicurare che le domande siano in linea con gli obiettivi fissati. Spesso occorre una revisione del questionario, per eliminare le domande ridondanti e per aggiungere quelle che, invece, mancano.
  • Fase 2: test pilota. Dopo avere completato la fase di pianificazione, bisogna fare un progetto pilota, preferibilmente all’interno dell’azienda. Se necessario, questa fase servirà per definire meglio il questionario.
  • Fase 3: implementazione. In questa fase finale il questionario e la presentazione che lo introduce vengono sottoposti ai clienti selezionati.
    Il Quality Function Deployment e l’analisi statistica vengono poi utilizzati per testare la validità dei risultati e dei dati raccolti. Dato che con i dati numerici vengono raccolti, solitamente, anche commenti verbali, verrà fatta anche un’analisi dei testi.
    L’analisi del testo prevede la rilevazione della frequenza con cui vengono utilizzati alcuni termini. I termini utilizzati con più frequenza sono quelli davvero importanti per il cliente e che non sono stati coperti dalle domande specifiche contenute nel questionario.

    Questa metodologia che basa la costruzione e l’analisi del questionario sul QFD assicura che tutti i problemi rilaventi vengano messi in luce nella giusta maniera.Inoltre, lo stesso utilizzo del QFD dona due grandi vantaggi:

    • primo, durante la fase di pianificazione, assicura che gli obiettivi abbiano la necessaria copertura e che le domande in eccesso siano eliminate
    • secondo, durante la fase di implementazione, assicura la qualità e la consistenza dei risultati del questionario.

      Fonte: qualitiamo.com

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Avviare un progetto di miglioramento

Per avviare un progetto di miglioramento occorre prepararsi lavorando per bene in ognuna delle fasi che andiamo ad elencarvi:

  • Pianificazione
    • identificare il progetto che si vuole migliorare con i suoi obiettivi
    • preparare eventuali checklist
    • identificare gli attori del processo di miglioramento
    • redigere un piano di progetto
  • Preparare il lavoro
    • raccogliere il materiale necessario
    • predisporre gli spazi di lavoro
    • notificare quanto necessario ai partecipanti e agli stakeholder del progetto
  • Stabilire la realtà da cui si parte
    • stabilire il contesto in cui opera il processo
    • rilevare le misurazioni in essere
    • rilevare i risultati in essere
  • Stabilire gli effetti indesiderati
    • identificare gli effetti indesiderati della situazione “as-is” del progetto
    • identificare le cause dei risultati rilevati
    • identificare e analizzare i driver dei risultati nella loro complessità
  • Generare nuove idee
    • avviare una sessione di pensiero creativo, raccogliendo soluzioni alternative a quelle già in essere
  • Valutare la fattibilità del progetto
    • valutare risparmi e investimenti
    • selezionare le priorità
    • assegnare le azioni alle persone che abbiamo coinvolto nel progetto
  • Pianificare le attività del progetto
    • descrivere nel dettaglio le attività del progetto
    • stabilire ruoli e responsabilità
    • mappare il nuovo processo come è stato ripensato per migliorarlo e stabilire le nuove misurazioni
  • Implementare il miglioramento
    • ottenere l’approvazione del management dopo aver stilato il budget
    • autorizzare il lavoro dei gruppi e dare loro tutto il sostegno necessario
    • formare le persone che ne hanno bisogno

Affrontate il miglioramento in questo modo? Lavorate diversamente?

Fonte: qualitiamo.com

UTILIZZARE I PRINCIPI DELLA QUALITA’ ALL’INTERNO DEL NOSTRO SISTEMA DI GESTIONE

Se ci chiedessimo da cosa dipende il raggiungimento della qualità, scopriremmo che ognuno, molto probabilmente, darebbe una risposta diversa dall’altro.
Nei seminari di Edwards Deming il grande teorico della qualità spiegava che se si chiede alle persone se credano o meno alla qualità, è ben difficile che qualcuno risponda “no“, anche se non hanno ben chiari i fattori determinanti per ottenerla. Ecco perché, se vogliamo davvero lavorare in qualità, è necessario avere dei principi da seguire per determinare le cose giuste da fare.

 


KIT AGGIORNAMENTO ISO 9001:2015

Come abbiamo visto, i principi della qualità alla base della nuova ISO 9001:2015 sono otto e, precisamente:

  • attenzione al cliente, il che significa creare fiducia, comunicare nel modo corretto, capire le necessità della clientela e creare in essa le percezioni corrette relativamente al nostro prodotto o servizio;
  • leadership che si esplica in una vision, in valori ben individuati e individuabili, in una buona comunicazione da parte del vertice e in uno scopo ben chiaro
  • coinvolgimento delle persone che si articola nella loro responsabilizzazione, nella creazione delle giuste competenze e nel riconoscimento del buon lavoro fatto
  • approccio per processi che si può sintetizzare nel determinare quali risultati si vogliono raggiungere, attraverso quali attività e con quali risorse
  • miglioramento che si basa sull’apprendimento, sul coinvolgimento, su una pianificazione ben fatta e sulla determinazione degli obiettivi relativi
  • decisioni basate sulle evidenza per le quali occorrono misurazioni costanti, analisi e valutazioni
  • gestione delle relazioni con le parti interessate che si basano su buone comunicazioni, condivisione dei valori e chiarezza

Il principi della qualità sono una vera e propria guida all’azione del management ma non vanno intesi come vere e proprie regole da accettare supinamente, come potrebbe essere – ad esempio – un cartello con la scritta “divieto di accesso alle persone non autorizzate“, ma come qualcosa di flessibile che va rispettato nella sostanza ma adattato alla propria realtà. In certe organizzazioni, ad esempio, la violazione di un principio potrebbe creare conseguenze quali una minore efficienza o efficacia ma questo potrebbe essere il prezzo da pagare in alcune circostanze dopo aver valutato attentamente i rischi ed è per questo che è fondamentale che il management conosca e comprenda bene cosa significhi e cosa comporti la violazione di uno degli otto principi della qualità.

Tutti i requisiti della ISO 9001:2015 si relazionano in qualche modo ad almeno uno dei principi della qualità. Vediamo insieme i primi due:

Attenzione al cliente

Un’organizzazione che applichi il principio dell’attenzione al cliente è un posto nel quale le persone:

  • comprendono le necessità e le aspettative della clientela;
  • soddisfano i requisiti del cliente in modo da aderire anche alle necessità e alle aspettative degli altri stakeholder;
  • sono messe a conoscenza delle necessità e delle aspettative della clientela che vengono comunicate a tutta l’organizzazione;
  • possiedono le conoscenze, le capacità e le risorse necessarie per soddisfare i clienti;
  • misurano la customer satisfaction e agiscono in base ai risultati misurati;
  • gestiscono al meglio le relazioni con la clientela;
  • collegano azioni e obiettivi aziendali con le necessità e le aspetattive della clientela;
  • agiscono in un modo che garantisce di mettere sempre il cliente al primo posto

Leadership

Le aziende che applichino il principio della leadership sono posti in cui i leader:

  • stabiliscono e comunicano una vision chiara relativamente al futuro dell’organizzazione;
  • stabiliscono quali valori debbano stare al centro dell’organizzaizone e i modelli etici da rispettare a tutti i livelli;
  • sono proattivi e guidano le persone con l’esempio;
  • comprendono i cambiamenti che intercorrono nell’ambiente e sono pronti a rispondere;
  • prendono in considerazioni i bisogni degli stakeholder;
  • costruiscono fiducia ed eliminano la paura;
  • forniscono alle persone le risorse e la libertà necessarie per poter lavorare;
  • promuovono una comunicazione aperta e onesta;
  • formano i collaboratori;
  • fissano obiettivi allineati con la mission e la vision dell’organizzazione;
  • comunicano e implementano una strategia per raggiungere questi obiettivi;
  • utilizzano misurazioni delle performance che incoraggino abitudini in linea con questi obiettivi

Fonte: qualitiamo.com

Elenco delle informazioni documentate obbligatorie per la ISO 9001:2015

Ricordiamo  che, tra i documenti che stiamo per elencarvi, potrebbero essercene alcuni che – pur essendo obbligatori – potranno non essere presentati se si riferiscono a un processo che avrete escluso, motivandone l’esclusione. Per maggiore chiarezza, li abbiamo contrassegnati con un asterisco (*).


KIT AGGIORNAMENTO ISO 9001:2015

  • Campo di applicazione del Sistema Qualità (paragrafo 4.3)
  • Politica per la Qualità (paragrafo 5.2)
  • Obiettivi della Qualità (paragrafo 6.2)
  • Criteri per la valutazione e la selezione dei fornitori (paragrafo 8.4.1)
  • Registrazioni relative al monitoraggio e alla misurazione degli strumenti * (paragrafo 7.1.5.1)
  • Registrazioni relative alla formazione, alle competenze, all’esperienza maturata e alle qualifiche (paragrafo 7.2)
  • Riesame dei requisiti dei prodotti e dei servizi (paragrafo 8.2.3.2)
  • Riesame degli output della progettazione e sviluppo * (paragrafo 8.3.2)
  • Riesame degli input della progettazione e sviluppo * (paragrafo 8.3.3)
  • Registrazioni relative ai controlli effettuati durante la progettazione e sviluppo * (paragrafo 8.3.4)
  • Registrazioni degli output della progettazione e sviluppo * (paragrafo 8.3.5)
  • Registrazioni delle modifiche relative a progettazione e sviluppo * (paragrafo 8.3.6)
  • Caratteristiche del prodotto da produrre e del servizio da erogare (paragrafo 8.5.1)
  • Registrazioni relative alla proprietà del cliente (paragrafo 8.5.3)
  • Registrazioni relative al controllo delle modifiche dei prodotti e servizi (paragrafo 8.5.6)
  • Registrazioni della conformità di prodotti e servizi con i relativi criteri di accettazione (paragrafo 8.6)
  • Registrazioni relative agli output non conformi (paragrafo 8.7.2)
  • Risultati del monitoraggio e misurazione (paragrafo 9.1.1)
  • Programma degli audit interni (paragrafo 9.2)
  • Risultati degli audit interni (paragrafo 9.2)
  • Risultati del riesame della Direzione (paragrafo 9.3)
  • Risultati delle azioni correttive (paragrafo 10.1)

    Fonte: Qualitiamo.it

ISO 9001:2015 – aspetti ancora non recepiti

onostante ci avviciniamo sempre più al passaggio definitivo alla norma ISO 9001:2015, previsto per il 14-09-2018, rimangono evidenti e diffusi alcuni aspetti critici che non sono stati ancora recepiti in maniera corretta dal mercato.

I cambiamenti introdotti dalla ISO 9001:2015 riguardano, in particolare, l’introduzione di alcuni nuovi aspetti: l’analisi del contesto, l’analisi dei fattori interni ed esterni e l’analisi dei rischi, i cui risultati devono essere i veri elementi di input per la pianificazione e realizzazione dell’intero sistema di gestione qualità.

Questi, che sono i punti di forza e di innovazione della nuova ISO9001:2015, in molti casi, non sono stati ancora recepiti in modo corretto perché accade troppo spesso che imprese, consulenti e auditor tendono a generalizzare su questi aspetti. Ad esempio, l’analisi dei fattori esterni che condizionano il mercato di un’impresa non può prendere in esame solo il contesto macroeconomico in cui la stessa si trova ad operare (“la crisi economica”, “il cambio del governo” e altri elementi generici), ma deve essere necessariamente specifica, andando a prendere in esame tutti quei fattori che condizionano il mercato e il settore dell’impresa in questione. Accade frequentemente, invece, di trovarsi di fronte a report tutti simili che non tengono conto delle peculiarità di ogni impresa.

Generalizzare questi punti della ISO 9001:2015 mostra chiaramente una mancanza di comprensione degli aspetti caratterizzanti di questa norma, facendo sì che quelli che dovrebbero essere punti di forza e di cambiamento diventino aspetti marginalizzati nelle analisi. Oggi si riscontra che alcune imprese stiano costruendo sistemi ancora aderenti alla ISO 9001:2008 vestiti con la “maglia” della ISO 9001:2015 : non si è voluta ancora comprendere la sostanza del cambiamento.

Quindi, per concludere, il passaggio sarà definitivo solo quando l’analisi del contesto, l’analisi dei fattori interni ed esterni e l’analisi dei rischi verranno considerate con significativo grado di personalizzazione in modo tale da produrre, a valle, un sistema di gestione qualità guidato proprio da queste analisi.

Questo è il passaggio chiave per poter far sì che il sistema di gestione della qualità delle imprese passi in modo effettivo dalla ISO 9001:2008 alla ISO 9001:2015.

 

Fonte: qualityitalia.it

AUDIT ISO 9001: LA REGOLA DEI CINQUE MINUTI 2/2

 

 

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Nel corso di centinaia di visite presso i fornitori, la regola dei 5 minuti di Adam mi è tornata in mente molte volte e ho cercato di definire in maniera oggettiva cosa c’era di vero in questa valutazione soggettiva.
È difficile definire esattamente cosa cercare, dato che è solo l’esperienza che aiuta a formarsi un giudizio veritiero.

Qui di seguito troverete elencate le cose alle quali ho imparato a prestare attenzione durante le mie verifiche presso i fornitori, alcuni dei trucchi che utilizzo per sapere quali domande fare e come ho imparato ad interpretare le risposte.
TELEFONATA O CONTATTO INIZIALE

Come si fa a capire fin dall’inizio se il fornitore è realmente interessato a comprendere il motivo per cui si è organizzato un audit presso di lui?
La prima volta che vado da un fornitore chiedo sempre se mi può mandare via fax una cartina per raggiungere facilmente l’azienda.
Le organizzazioni attente al cliente, spesso, hanno questo genere di indicazioni già pronte e gli basta sapere da che parte arriva l’ospite.
ARRIVO PRESSO L’AZIENDA DEL FORNITORE

Cercate di arrivare presto, varcate la porta perfettamente in orario e, se siete in zona la sera prima, fatevi addirittura un giretto presso l’azienda senza farvi annunciare, potreste scoprire un mucchio di cose interessanti.
Ad esempio: si fa il doppio turno? C’è qualche macchina più nuova delle altre che si ferma là fino a tardi (potrebbe trattarsi della revisione della Direzione fatta all’ultimo minuto…di che cosa avere paura se il Sistema Qualità è ben impostato)?
E ancora: ci sono camion che vengono caricati alla fine dell’orario di lavoro? E così via…

Il giorno della verifica solitamente faccio un giro nel parcheggio dei dipendenti, dando un’occhiata alle condizioni generali del parco macchine.
Se c’è un gran numero di macchine vecchie o mantenute in cattive condizioni, una delle domande che mi faccio è quanto personale precario lavori in azienda e quale possa essere il turnover in un anno (se è alto, l’azienda necessiterà per forza di un addestramento ferreo per ovviare al ricambio di personale).
Le macchine vecchie, inoltre, implicano che, con molta probabilità, gli stipendi sono bassi e questo potrebbe causare insoddisfazione nella forza lavoro.

Se ho tempo cerco anche di dare una rapida occhiata all’area spedizioni e alla zona dove si butta il materiale di scarto.
Queste aree sono disordinate? Se la risposta è affermativa, forse gli uffici e l’area produttiva sono stati puliti e messi in ordine proprio in vista dell’audit, per simulare una situazione che non corrisponde al vero.

Ancora, date un’occhiata se in giro ci sono cumuli di merce parcheggiati dove non dovrebbero stare. Potrebbe trattarsi di aree temporanee di stoccaggio che servono a nascondere eccessi di produzione o resi da parte di un cliente.
Chiedete di visionare la documentazione di accompagnamento della merce.
Se c’è del materiale registrato che non si trova, allora è probabile che abbiate appena scoperto la punta dell’iceberg.

Date anche un’occhiata alla costruzione in generale e ai magazzini. Sono ben tenuti, puliti, con i cestini piazzati in maniera strategica? Questo è un ottimo indicatore per vedere quanto le persone che lavorano in quell’azienda tengano davvero all’ambiente in cui lavorano.

Un altro indicatore interessante è rappresentato dale persone che incontrerete entrando nel parcheggio aziendale: vi guardano o vi ignorano?
Uno sguardo severo può implicare che ci sono problemi sul lavoro e che la vostra giacca e cravatta ricorda un management che non è molto amato. Ma, naturalmente, potrebbe anche semplicemente indicare che avete incontrato una persona scontrosa.
Un’occhiata amichevole o un cenno del capo implicano, invece, che, probabilmente, l’atmosfera sul luogo di lavoro è buona e rilassata.

E ancora, ci sono parcheggi e spazi riservati per i visitatori e per i clienti?
L’entrata per i visitatori è indicata chiaramente?
Come siete ricevuti all’ingresso? Siete attesi? La receptionist è informata del vostro arrivo? C’è un messaggio di benvenuto che vi attende?
Queste sono tutte cose molto semplici da organizzare se chi dirige l’azienda è orientato al cliente.
Se mancano, significa che nessuno ha speso del tempo per vedere le cose dalla prospettiva del cliente.
ENTRANDO IN AZIENDA

Com’è il benvenuto da parte dell’azienda? Vi sembra sincero?
Chi vi accoglie è il proprietario, qualcuno della Direzione o magari un’altra persona da questi incaricata?
Oppure è una persona dell’Ufficio Commerciale?
Personalmente non mi piace avere il primo contatto con un commerciale e vi spiego subito il perché.
Chi vende per mestiere è abituato a fare una buona impressione e può creare una visione non corretta dell’azienda in cui lavora.

Cosa vi mostrano come prima cosa? Solitamente io chiedo di utilizzare il bagno, quando sono sicuro di essere abbastanza lontano da quello adibito per gli ospiti. Questo mi permette di dare un’occhiata ai servizi messi a disposizione dei lavoratori. Se il bagno non è nelle migliori condizioni, significa che chi gestisce quel posto non è interessato ad offrire ai propri collaboratori un buon ambiente di lavoro.

Come venite gestiti nei primi cinque minuti successivi alla stretta di mano iniziale?
Vi hanno anticipato come si svolgerà la visita?
Cercano di mettervi a vostro agio mentre attendete in sala riunioni che siano presenti tutte le persone necessarie per avviare la verifica?
Chi entra nella sala vi saluta?
Qualcuno è costretto a chiamare più volte le persone prima che tutti siano presenti e si possa dare inizio all’incontro?

Prima di iniziare il mio lavoro, mi aspetto di venire brevemente presentato alle persone con le quali dovrò lavorare.
Nel programma di massima che invio al fornitore prima di visitare la sua azienda, dedico sempre 15-30 minuti a questo incontro iniziale e alla spiegazione degli scopi della verifica ispettiva.

Mettete fin da subito le persone a proprio agio, sarete sicuramente poco supportati se il fornitore avrà la sensazione che facciate parte del tribunale dell’Inquisizione.
Cercate, dunque, fin dall’inizio di instaurare un buon rapporto, molti si sentiranno rassicurati dal vostro atteggiamento.
Del resto questi signori non sono forse i vostri fornitori proprio perché sono in grado di risolvere un problema che voi non potete affrontare da soli?
Sviluppate un atteggiamento collaborativo con loro.

Se c’è un problema da discutere, di solito, alla riunione di apertura, chiedo la presenza di un operativo e del suo responsabile.
Se sento ostilità o difficoltà nel soddisfare la mia richiesta, mi chiedo se il management non stia cercando in qualche modo di filtrare le informazioni che possono arrivare dai collaboratori e mi chiedo per quale motivo.
È semplicemente lo stile di questo gruppo dirigente o abbiamo a che fare con operativi poco competenti che si vogliono tenere nascosti?

Se, invece, i collaboratori presenziano alla riunione ma sono nervosi e non stanno volentieri nella stessa stanza dove ci sono rappresentanti del management, mi chiedo nuovamente quale possa essere il motivo.
Se, in ultimo, sono presenti e sembrano essere a loro agio dando il loro contributo senza problemi, questo mi dice moltissimo sullo stile del gruppo dirigente, sulla formazione erogata al personale e sulla buona volontà di impostare una leadership positiva.

Il mio stile durante gli audit non è politicamente corretto, spesso faccio domande molto dirette.
Se salta fuori un atteggiamento difensivo questo mi mette subito in guardia.
Un esempio classico è quando, durante la riunione, mi accorgo che qualcosa non è molto chiaro e incomincio ad applicare la metodologia dei 5 perché.
Questo modo di fare può mettere molto a disagio le persone, soprattutto quando mi avvicino troppo alla verità.

Il tempo passato ad osservare i processi e a parlare con gli operatori è spesso quello meglio speso in un’azienda quando si deve fare un audit.

Dopo aver raccolto tutti questi elementi, nel migliore dei casi dopo solo 5 minuti, il fornitore mi ha già dato un’idea abbastanza precisa del suo modo di gestire le cose, dell’impegno profuso nelle sue attività e dei valori sui quali basa il suo rapporto con i clienti e con i collaboratori.
Capita raramente che la prima impressione si riveli sbagliata quando sapete cosa cercare e siete aperti all’interpretazione.
Non fraintendetemi, non baso l’intera mia valutazione sull’impressione dei primi 5 minuti, mi impegno per vedere se posso suffragarla o meno però l’esperienza mi ha insegnato che nelle prime fasi raramente ci si sbaglia (Adam aveva ragione!)

Ci sono state solo poche occasioni in cui la prima impressione non è stata un buon indicatore dell’impegno del fornitore nei confronti della qualità (poche ma abbastanza per costringermi a mantenere un atteggiamento vigile durante tutta la durata dell’audit).

 

Fonte: Qualitiamo.com

AUDIT ISO 9001: LA REGOLA DEI CINQUE MINUTI 1/2

Le verifiche ispettive sono di vitale importanza in un Sistema di Gestione per la Qualità. Questa settimana ci occupiamo degli audit presso i fornitori e vi spieghiamo la regola dei 5 minuti.

 

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Affrontiamo il tema, abbastanza spinoso, degli audit presso i fornitori.

Norman Black ha pubblicato un intervento che reputiamo molto interessante e che mette in luce come, spesso, la Qualità (così come la sua mancanza) sia talmente evidente da formare il primo giudizio di un auditor ISO 9001 addirittura nei primissimi minuti dell’incontro con il fornitore.

Questa non deve diventare, naturalmente, una regola fissa ma ci sono parecchi atteggiamenti che sono un indice piuttosto veritiero del modo di porsi di un fornitore nei confronti dei clienti.

Non ci resta, dunque, che augurarvi una buona lettura.
L’ATTEGGIAMENTO È TUTTO

Di Norman Black
(traduzione a cura dello staff di QualitiAmo)

Ci sono in circolazione moltissimi articoli, libri, indicazioni e consigli su come condurre un audit ma nessuno di quelli che ho letto fino ad ora prendono in considerazione un’area che io considero, invece, essenziale per un Sistema di Gestione della Qualità e per una verifica ispettiva.

Un articolo di Myron Tribus (“Giudicare la qualità di un’organizzazione dall’osservazione diretta” n.d.r.) mi ha spinto a scrivere questa riflessione.
È qualcosa che covavo da lungo tempo; finalmente ho un mezzo per esprimerla.

La QS9000 e gli altri Sistemi Qualità convenzionali sono del tutto inadeguati per quantificare l’aspetto più importante della qualità: l’atteggiamento.
Ogni Sistema Qualità nel quale mi sono imbattuto, infatti, cerca in qualche modo di rendere mandatario ciò che dovrebbe esistere comunque se un’organizzazione avesse davvero un atteggiamento attento nei riguardi dei propri clienti.
Queste norme fanno sicuramente un lavoro egregio parlando di questo tema ma non l’affrontano mai direttamente.
Come la maggioranza delle azioni correttive di cui siamo stati testimoni in quanto professionisti della qualità, i Sistemi Qualità si occupano dei sintomi, non delle cause reali che originano una certa situazione e che si possono ricondurre tutte ad una sola parola: l’ATTEGGIAMENTO.

Il mio mentore per quanto riguarda gli audit, Adam Green, sosteneva di essere in grado di riconoscere al volo quei Sistemi Qualità che erano il frutto di uno sviluppo costante costato molti anni di duro lavoro e rifiniti attraverso centinaia di verifiche ispettive.
Addirittura, un giorno, accingendosi a varcare la soglia dell’azienda di un fornitore per effettuare una verifica ispettiva, mi disse “Ti saprò dire entro 5 minuti se questa azienda passerà o meno l’audit”.

Io disapprovai del tutto questa sua asserzione, sostenendo che un giudizio veritiero non si potesse formare in base al saluto che avremmo ricevuto alla reception e alla prima stretta di mano.
La valutazione, a mio giudizio, si doveva basare su un esame oggettivo delle conformità ai requisiti della Qualità.

Adam mi risposte in maniera sibillina: “Se fai questo lavoro da abbastanza tempo, sai cosa intendo”.

Il giorno seguente condussi due audit.
Il primo in un’azienda di media grandezza che aveva avuto nei nostri confronti alcuni problemi con la qualità dei suoi prodotti.
Sostennero la verifica ispettiva facilmente, fornendo i dettagli di quelle che sembravano azioni correttive adeguate alla situazione ma, ciò nonostante, i problemi persistevano e non c’erano risultati accettabili per quanto riguardava il miglioramento continuo della Qualità.
Alla fine me ne andai senza aver individuato la causa reale di quei problemi rimasti irrisolti.
L’azienda era moderna, erano state adottate buone istruzioni di lavoro ma il figlio del proprietario, rilevando l’attività paterna, aveva voluto mettere il naso in decisioni che mettevano da parte la Qualità e destavano la preoccupazione dei suoi dipendenti.
Come risposta a questo atteggiamento, i lavoratori avevano, a loro volta, mutato il loro atteggiamento, ovviamente in peggio.

Il giorno dopo sono andato presso un’altra azienda, localizzata in una costruzione minuscola in un vicolo (in sostanza 3 uomini in un garage nel cortile della casa di uno di essi).
In questo caso il fornitore non ci aveva mai mandato pezzi difettosi né noi avevamo mai avuto alcun problema con il suo servizio o con la qualità che ci forniva.

Tuttavia non avevano mai sostenuto alcuna verifica ispettiva né avevano adottato un Sistema di Gestione della Qualità.
Per migliorarsi gli serviva una mano.

Erano fornitori locali, così riuscii a lavorare con loro gomito a gomito.
In due mesi avevamo messo in piedi un Sistema Qualità conforme e perfettamente funzionante.
In poco tempo, iniziarono ad allargare il loro giro d’affari e, l’ultima volta che li ho sentiti, stavano continuando a migliorare il loro giro d’affari dopo aver acquistato un’officina di media grandezza.
Se mi fossi limitato a valutarli solo in base alla mancanza di documentazione (richiesta da qualunque tipologia di audit), questi signori non sarebbero più stati nostri fornitori.
Quello che mi ha impressionato di loro e che ha evitato che pronunciassi un giudizio negativo è stato il loro atteggiamento: avevano davvero un grande desiderio di fare un lavoro migliore per i loro clienti.
Ho sospeso la pubblicazione del mio verbale fino a quando non ci sono stati i primi progressi, basandomi solamente sull’atteggiamento positivo di queste persone.

Il punto qui sta tutto nella differenza di atteggiamento tra i due fornitori.
Un’organizzazione aveva già il suo giro di affari e ha commesso l’errore di non mantenere un attitudine al servizio nei confronti dei clienti.
L’altra, al contrario, è riuscita ad allargare il proprio giro d’affari proprio grazie all’atteggiamento positivo verso i clienti.

Del resto è un atteggiamento positivo che porta a raggiungere l’eccellenza in ambito Qualità.
Non importa quanto sono scritti bene il manuale e le procedure; se l’aspirazione all’eccellenza non si nasconde dietro ogni parola, il Sistema Qualità avrà ben poco valore.
Questo atteggiamento deve venire dall’alto e spostarsi lungo tutti i livelli di un’organizzazione.

 

Fonte: qualitiamo.com