Archivi categoria: sistemi di gestione

Il Sistema di gestione – parte 2

Scopo o funzione del sistema

I sistemi non devono avere per forza uno scopo che sarebbe poi la ragione stessa della loro esistenza ma devono avere almeno una funzione che consiste in ciò che fanno.

Il modo migliore di dedurre lo scopo di un sistema è quello di osservarlo per vedere come si comporta. Il sistema dei freni montato su un’automobile, per esempio, permette al guidatore di fermare la vettura e il sistema respiratorio permette al corpo di introdurre ossigeno.

Dall’introduzione della ISO 9001:2015 possiamo dedurre che lo scopo del sistema qualità è quello di mettere un’organizzazione in grado di fornire prodotti e servizi che soddisfino in modo costante i requisiti dei clienti, le cogenze e i riferimenti normativi.

Elementi

All’interno della ISO 9000:2015 non c’è alcuna spiegazione relativamente agli elementi costitutivi del sistema ma la troviamo nell’annesso SL dove si specifica che gli elementi del sistema comprendono:

  • la struttura dell’organizzazione;
  • i ruoli e le responsabilità;
  • la pianificazione;
  • le attività operativ;e
  • e, anche se non vengono menzionate, possiamo aggiungere le persone con il loro modo di lavorare

Gli elementi sono ciò che rende il sistema quello che è, le sue variabili. Se variano gli elementi, cambia la natura stessa del sistema.
Se proviamo a dividere in due gruppi gli elementi di un sistema qualità possiamo avere:

  • elementi tangibili: persone, prodotti, servizi, strumenti, energia, macchinari, ambienti di lavoro, ecc.
  • elementi intangibili: fiducia, fidelizzazione della clientela, reputazione, competenze principali, ecc.

Connessioni

All’interno di un sistema le parti o gli elementi di un sistema sono connessi uno all’altro in maniera organizzata e, dunque, le connessioni sono un’altra proprietà importante dei sistemi.

Molte di queste interconnessioni operano all’interno dei sistemi attraverso i flussi delle informazioni. Ad esempio, se consideriamo una squadra di calcio, i suoi elementi sono connessi uno all’altro attraverso le regole del gioco, la strategia dell’allenatore e le comunicazioni tra i giocatori.

 

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Il sistema di gestione parte 1

Negli ultimi 50 anni le organizzazioni sono state fortemente incoraggiate a progettare e a implementare sistemi di gestione per migliorare la prevedibilità di certe performance e per convincere i clienti che stanno lavorando nel modo giusto. Molto di questo “incoraggiamento” si deve alle normative che sono state sviluppate per creare dei veri e propri benchmark che permettessero a un sistema di essere giudicato nella sua adeguatezza e maturità.

Il mondo è qualcosa di immensamente complesso e, a volte, addirittura caotico in cui tutti interagiscono all’interno di un ambiente costantemente in trasformazione. Quando i manager delle organizzazioni si confrontano con problematiche importanti, tendono spesso a spezzettarle per affrontarle in maniera più semplice ma questo non significa che tutte le parti verranno affrontate nello stesso momento o dallo stesso manager. Il risultato di tutti questi sforzi separati non assicurano affatto che la somma delle migliori singole soluzioni individuate per ogni parte della problematica sia migliore di una soluzione studiata per la problematica nel suo insieme. Ecco perché, a mano a mano che le aziende diventano più complesse, si dovrebbe diventare più coscienti dei pericoli derivanti dalla mentalità dei silo, cioè dei singoli dipartimenti che si percepiscono come un qualcosa di isolato dal resto dell’azienda.

Negli ultimi 60 anni si è provato ad ovviare a tutto questo con nuove teorie capaci di aiutarci a comprendere meglio e ad affrontare la complessità esaminando le situazioni nella loro interezza e abituandoci a ragionare in termini di sistema e di sue componenti.
Questo modo di approcciarsi ai problemi non è altro che l’essenza di un sistema gestionale come può essere, ad esempio, il sistema qualità

Un “sistema” è qualcosa costituito da un insieme di oggetti che vanno a formare un insieme complesso. Quando si ragiona in un’ottica di sistema bisogna prestare attenzione al modo sistemico che hanno queste entità di interagire per produrre un qualche risultato.

Un sistema di gestione è:

un insieme di elementi di un’organizzazione che interagiscono tra loro per stabilire obiettivi, politiche, ecc.
un insieme dei processi necessari al raggiungimento degli obiettivi

Un sistema di gestione, dunque, è composto da elementi e processi (cioè di attività che utilizzano degli input per arrivare a un certo risultato).
Ci sono differenti tipi di sistemi e differenti modi di classificarli. Uno dei modi più diffusi è quello di dividerli in due categorie ben distinte:

sistemi astratti (sistemi di concetti)
sistemi concreti (sistemi di oggetti)

Il sistema di gestione della qualità è, ovviamente, un sistema astratto mentre, ad esempio, un’automobile può considerarsi un sistema concreto.

I sistemi possiedono diverse proprietà che dipendono dalla loro tipologia. Vediamole una ad una.
Confini

I sistemi hanno raramente confini ben definiti (è difficile stabilire un confine, ad esempio, tra l’inquinamento prodotto da un’automobile e il naso che lo respira…) ma possiamo provare a tracciarli a livello di convenzioni sociali, modelli mentali, confini artificiali, ecc.

Il confine di un sistema, dunque, è solitamente qualcosa che viene ipotizzato per convenienza e che serve per poterlo esaminare scindendolo dall’ambiente. Una volta tracciati i confini di un sistema, se proviamo a spostarli, ci ritroviamo con un sistema completamente diverso.

Ciò che viene incluso all’interno di un sistema sono quegli elementi strettamente influenzati e controllati dallo stesso. Tutto ciò che può influenzare il sistema ma non può esserne influenzato va posto, invece, al di fuori dei suoi confini. Vanno poste al di fuori dai confini del sistema anche quelle piccole cose che hanno un’influenza piccolissima e che, dopo un’attenta analisi, non risultano importanti per il nostro scopo. Agire in questo modo ci permetterà di mantenere il sistema ad un livello comprensibile e gestibile.

Scopo o funzione del sistema

I sistemi non devono avere per forza uno scopo che sarebbe poi la ragione stessa della loro esistenza ma devono avere almeno una funzione che consiste in ciò che fanno.

Il modo migliore di dedurre lo scopo di un sistema è quello di osservarlo per vedere come si comporta. Il sistema dei freni montato su un’automobile, per esempio, permette al guidatore di fermare la vettura e il sistema respiratorio permette al corpo di introdurre ossigeno.

Dall’introduzione della ISO 9001:2015 possiamo dedurre che lo scopo del sistema qualità è quello di mettere un’organizzazione in grado di fornire prodotti e servizi che soddisfino in modo costante i requisiti dei clienti, le cogenze e i riferimenti normativi.

Elementi

All’interno della ISO 9000:2015 non c’è alcuna spiegazione relativamente agli elementi costitutivi del sistema ma la troviamo nell’annesso SL dove si specifica che gli elementi del sistema comprendono:

  • la struttura dell’organizzazione;
  • i ruoli e le responsabilità;
  • la pianificazione;
  • le attività operativ;e
  • e, anche se non vengono menzionate, possiamo aggiungere le persone con il loro modo di lavorare

Gli elementi sono ciò che rende il sistema quello che è, le sue variabili. Se variano gli elementi, cambia la natura stessa del sistema.
Se proviamo a dividere in due gruppi gli elementi di un sistema qualità possiamo avere:

  • elementi tangibili: persone, prodotti, servizi, strumenti, energia, macchinari, ambienti di lavoro, ecc.
  • elementi intangibili: fiducia, fidelizzazione della clientela, reputazione, competenze principali, ecc.

Connessioni

All’interno di un sistema le parti o gli elementi di un sistema sono connessi uno all’altro in maniera organizzata e, dunque, le connessioni sono un’altra proprietà importante dei sistemi.

Molte di queste interconnessioni operano all’interno dei sistemi attraverso i flussi delle informazioni. Ad esempio, se consideriamo una squadra di calcio, i suoi elementi sono connessi uno all’altro attraverso le regole del gioco, la strategia dell’allenatore e le comunicazioni tra i giocatori.

Fonte: qualitiamo.com

Pubblicato Kit integrato qualità, ambiente e sicurezza ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, OHSAS 18001:07


Sistema documentale integrato ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, OHSAS 18001:07 costituito da:
manuale, procedure e modulistica
Formato MS Word editabile

1) Manuale integrato qualità, ambiente, sicurezza – estratto

2) Procedure qualità e ambiente ISO 9001:2015 – ISO 14001:2015 complete di modulistica
Procedura Analisi dei rischi.doc – Vedi estratto
Procedura Analisi del Contesto .docx
Procedura Gestione dei documenti.doc
Procedura Gestione delle NC.doc
Procedura Gestione delle registrazioni.doc
Procedura Gestione verifiche ispettive.doc
Procedura_Controllo_documenti.docx
Procedura_valutazione_aspetti_ambientali.doc Vedi estratto

3) Procedure OHSAS 18001:07 e modulistica relativa
_ Gestione documenti e dati – vedi estratto
_ Gestione addestramento e formazione
_ Gestione azioni non conformità e azioni correttive e preventive
_ Gestione audit interni
_ Gestione riesame della direzione
_ Gestione identificazione pericoli valutazione rischi
_ Gestione DPI
_ Gestione infortuni

4) Check list
Audit interno ISO 9001:2015
Audit interno ISO 14001:2015 – Scarica anteprima
Audit interno OHSAS 18001:07

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Un progetto prezioso e poco noto: il progetto CRISP

Entro marzo previsto uno schema di certificazione per sistemi di sicurezza, valido in tutta Europa per armonizzare il mercato impiantistico con possibili aumenti di efficienza e riduzione dei costi.

Si chiama CRISP – Evaluation and Certification Schemes for Security Products- un progetto finanziato dall’Unione Europea nell’ambito del settimo programma di riferimento, che ha degli obiettivi oltremodo ambiziosi.

Questo progetto dovrebbe consentire ai legislatori, a livello europeo e nazionale, agli enti di certificazione e di accreditamento, alle camere di commercio, alle compagnie assicurative, ai consulenti professionali per la sicurezza, ai responsabili della protezione dei dati, un quadro di riferimento europeo che si estende ben al di là della valutazione tecnica delle prestazioni di un sistema di sicurezza.

Un esempio che può bene illustrare l’utilità di questo progetto è legato alla progettazione e realizzazione di un sistema di videosorveglianza, di ambito urbano.

Già oggi sappiamo che un tale sistema di sicurezza ha dei risvolti di natura sociale, legale e di protezione dei dati personali, tali da imporre, in molti paesi europei, il rispetto di regole supplementari, che poco hanno a che vedere con gli aspetti tecnici. Ad esempio, in Italia alcune tipologie di impianti devono essere  sottoposte ad una verifica preliminare presso l’autorità garante per la protezione dei dati personali, mentre associazioni di tutela delle libertà e dei diritti civili hanno più volte espresso delle perplessità circa il fatto che alcuni impianti possano portare ad invadere in maniera non appropriata la libertà dei cittadini.

 

La squadra che sta lavorando a questo progetto è composta da sette partner, che rappresentano tutti i portatori di interessi, dalla autorità garante per la protezione dei dati personali della Slovenia, fino all’Istituto di normazione  olandese, all’Università tecnica di Berlino e via dicendo.

Le caratteristiche essenziali di questa metodologia di valutazione CRISP per sono rappresentate da un acronimo che sintetizza gli aspetti principali presi in considerazione (S-T-E-Fi). Eccoli:

  • security, che prende in considerazione la funzionalità di un sistema di sicurezza nel contrastare le minacce e nel ridurre i rischi;
  • trust, che abbraccia le esperienze e le percezioni degli utenti di questi sistemi, sia come operatori, sia come persone comunque coinvolte nel funzionamento di questi sistemi, con particolare attenzione alla trasparenza, alla correttezza e alla responsabilizzazione dei gestori;
  • efficienza, che include la dimensione economica della tecnologia, nel senso più allargato, come ad esempio il costo legato al ciclo di vita del prodotto, che comprende il costo di acquisto, installazione, gestione, manutenzione ed infine eliminazione, al termine della vita utile;
  • Freedom infringement, che esamina l’impatto che i sistemi di sicurezza possono avere sulle libertà i diritti degli individui, con particolare riferimento agli aggiornati i dettati del regolamento generale sulla protezione dei dati 2016/679.

La metodologia CRISP è basata su due fasi.

Dapprima viene sviluppata una valutazione, che comprende i due stadi principali della configurazione e della valutazione della conformità ai principi stessi; successivamente si passa alla certificazione del sistema di sicurezza, rilasciata da un soggetto terzo, che opera in tre stadi l’audit, la certificazione vera e propria e la sorveglianza in corso d’opera.

Il fatto di aver inserito gli aspetti sociali, legali ed economici in un unico schema integrato di valutazione di certificazione, verrà messo presto sotto osservazione pratica, applicandolo proprio ai sistemi di videosorveglianza, che per la loro natura maggiormente si prestano a questo tipo di analisi combinata. Successivamente questo schema potrà essere esteso e applicato ad altri tipi di sistemi di sicurezza, come ad esempio i controlli accessi a distanza e via dicendo.

Perché questo schema è importante per gli enti legislativi e regolamentari.

Questi enti, insieme agli altri soggetti illustrati in precedenza, sono ritenuti colonne fondanti per creare un mercato, basato sulla fiducia sia da parte degli operatori, sia da parte degli utenti e consumatori.

Un altro grande vantaggio dell’obiettivo paneuropeo di questo progetto è quello di fornire le basi per un schema certificativo paneuropeo per i servizi di sicurezza, che potrebbe diventare un elemento chiave per armonizzare i vari schemi di certificazione esistenti in Europa e garantire il mutuo riconoscimento fra tutti gli stati membri.

Una analisi della situazione attuale in Europa dimostra come ogni Stato membro adotti proprie soluzioni e regole, nel campo della certificazione sistemi di sicurezza, con la conseguenza che il mercato risulta frammentato e non competitivo. Uno schema paneuropeo può invece offrire numerosi benefici a tutti i soggetti coinvolti, non ultimo la riduzione dei costi.

Chi scrive aggiunge anche un ulteriore beneficio, legato al fatto che la certificazione di sistemi di trattamento dei dati, esplicitamente prevista dal nuovo regolamento 2016/679, può ben rientrare nell’ambito della gestione e approvazione di sistemi, che siano stati certificati in conformità allo schema CRISP.

Ci auguriamo che tutti i soggetti coinvolti, prima elencati, possano condividere questo approccio e, una volta verificato sperimentalmente, caldeggiarne l’applicazione in ogni singolo paese dell’Unione Europea.

Fonte: Puntosicuro.it

Qual è la differenza tra un processo e una procedura?

All’interno di un Sistema di Gestione della Qualità (SGQ) vi è una netta differenza tra cosa si intenda per “processo” e cosa si identifichi come “procedura” e confondere questi due concetti può diventare un vero problema durante la progettazione di un sistema conforme alla ISO 9001.

La comprensione dei processi e delle procedure è una parte importante di un SGQ perché l’approccio per processi è uno dei principi di gestione della Qualità che rappresentano il fondamento della norma ISO 9001 e perché, conoscendo i processi, potrete capire meglio quali debbano essere le modalità specifiche di creazione di un output e sapere quando sarà necessario disporre di un’eventuale procedura di supporto al processo.

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Uno dei problemi che portano a confondere un processo con una procedura è che all’interno di un Sistema Qualità gli addetti ai lavori spesso utilizzano un gergo che potrebbe non essere ben compreso da tutti, dato che si tratta di un linguaggio tecnico basato su un vocabolario di settore stabilito.
Si tratta di un linguaggio comune e ben compreso tra le persone di questo settore ma quando viene usato all’interno di un’organizzazione è bene assicurarsi di essere stati ben compresi da tutti. Nel contesto di una discussione tecnica che abbia come tema la ISO 9001, le parole “processo” e “procedura” sono termini tecnici che significano qualcosa di specifico. Il pieno significato di un termine tecnico, tuttavia, non è sempre colto prontamente solo grazie alla sua definizione. A volte sono necessarie alcune informazioni di base per comprendere appieno una definizione specifica.

All’interno del contesto rappresentato dalla ISO 9001, una procedura è un modo specificato per svolgere un’attività o un processo mentre un processo è un insieme di attività correlate o interagenti che trasformano un input in un output.
Da sole, però, queste definizioni hanno un valore abbastanza limitato. Una volta che vengono fornite alcune informazioni di base, tuttavia, assumono un senso più profondo.

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Ogni processo viene progettato per soddisfare qualche obiettivo che ne diventa la ragione stessa della progettazione. Un processo in sé è qualcosa che accade.
Una procedura è, insieme, una descrizione della trasformazione che avviene all’interno di un processo e una raccolta di prescrizioni per poterlo svolgere al meglio. Nella procedura si racconta “il modo corretto di fare qualcosa”.

Tecnicamente, quindi, è corretto chiamare una procedura “Proprietà del cliente“, intendendo in questo modo un documento che descriva come vengono gestiti i materiali e le proprietà intellettuali che la clientela affida all’organizzazione, ma non sarebbe corretto avere un processo con questo nome, esattamente come non hanno senso i processi “Identificazione del prodotto” o “Conservazione del prodotto” (che sono anch’essi procedure che descrivono metodologie o attività presenti nei processi principali) perché non si tratta di una serie di attività che trasformano qualcosa in qualcos’altro.
Ad esempio, i processi fondamentali di una piccola società che produce qualcosa potrebbero essere:

  • vendite
  • acquisti
  • ricevimento e controllo forniture
  • produzione
  • trasporto

Le attività di gestione della proprietà del cliente, l’identificazione del prodotto e la conservazione del prodotto potrebbero essere procedure applicabili a molti di questi cinque processi ma si tratta – appunto – di procedure, non di processi.

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Ricordate che è importante che il vostro Sistema Qualità progettato in base ai requisiti della ISO 9001 sia efficace ed efficiente e che nessun sistema può esserlo se fonda su processi non necessari.
Se, dunque, quasi tutto ciò che fate nella vostra organizzazione può essere classificato come un processo, ricordate che affinché qualcosa possa essere definito come “processo” deve avere un input, basarsi su una serie di attività che lo utilizzano e creare un output.

Aggiungiamo anche che non tutti i processi devono avere una procedura, cioè un modo specificato per svolgere un’attività o un processo. Se, ad esempio, parliamo di sviluppo di un software, sappiamo che ogni softwarista codifica in modo diverso da un altro e che non esiste una procedura valida per tutti che possa descrivere questo processo. La persona che progetta software si baserà sulle proprie competenze e conoscenze per decidere come procedere e non su una procedura. Dunque, l’attività di progettazione di un software è sicuramente un processo ma non avrà una procedura di supporto.

E’ chiaro ora?
Avere un processo che non disponga di una procedura di supporto è del tutto normale in quei processi in cui si fa molto affidamento sulle conoscenze e sulle competenze delle persone che svolgono il lavoro. Quando un medico esegue un intervento chirurgico al cervello, non ha una procedura documentata da seguire perché si basa molto sulla propria esperienza e sulle conoscenze che ha acquisito e questo è del tutto normale.

Sta alla singola organizzazione decidere se un processo debba venire descritto in una procedura oppure no e, a questo proposito, abbiamo visto che – almeno a livello formale – la nuova ISO 9001:2015 contiene molti meno obblighi legati alla preparazione di un supporto documentale e che alle organizzazioni viene lasciata molta più libertà di decidere se abbiano o meno bisogno di documentare una procedura al fine di garantire risultati costanti da parte di un processo.

Fonte: qualitiamo.com

#Corsi in aula dal 12 al 19 luglio 2016

13 luglio 2016
UNI Monitorare l’andamento dei processi aziendali con KPI oggettivi Locandina

15 luglio 2016
UNI Istruzioni per l’uso Res. 1.7.4 – D.M. 2006/42/CE redigerle con il Linguaggio Tecnico Semplificato e le tecnologie ICT di ultima generazione per una buona leggibilità a costi contenuti – Locandina

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18 luglio 2016
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19 luglio 2019
TUV ITALIA – Corso di aggiornamento per Auditor/Lead Auditor di Sistemi di Gestione per la Qualità – ISO 9001:2015 – Locandina

Implementare un sistema di gestione è difficile?

Chi fabbrica un prodotto o fornisce un servizio ha moltissime cose di cui occuparsi. Deve procurarsi le materie prime, cercare i dipendenti migliori per le sue esigenze e formarli di conseguenza, stare attento alla concorrenza, vendere, produrre, acquistare attrezzature affidabili, evitare il più possibile scarti e rilavorazioni, garantire che ciò che fa sia conforme alle normative che ha deciso di adottare, rispettare le cogenze del settore, ecc.
Come si fa, con tutte queste cose da fare, a trovare anche il tempo di concentrarsi su un sistema di gestione che permetta di avere a che fare in modo sistemico con la Qualità, con l’Ambiente, con la Sicurezza o – magari – con tutti e tre questi aspetti insieme?

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Alcune organizzazioni cercano di fare del loro meglio utilizzando metodologie come le 5S, la lean manufacturing, il kaizen, il six sigma, ecc. ma tutti quelli che abbiamo citato sono semplici strumenti che non possono fornirci una “mappa” di come procedere per implementare un sistema di gestione, di qualunque tipo esso sia. Al massimo, possono aiutarci ad affrontare certe situazioni specifiche ma non certo a tracciare il quadro generale.
Ecco perché, dopo aver avviato progetti 5S, lean manufacturing, ecc. molte organizzazioni perdono per la strada il loro entusiasmo e iniziano a soffrire per una profonda stanchezza che impedisce loro di avviare nuove iniziative per uscire dalle sabbie mobili dell’immobilità. A questa fase, poi, di solito segue il fallimento del progetto di avvio della Qualità o di qualsiasi altro sistema di gestione.

Come ovviare a tutto questo?
Quale strada seguire per non scoraggiarsi e arrivare all’obiettivo che ci si è posti?
Come evitare, dopo pochi mesi dall’avvio del progetto, che le persone rispondano “Non ho tempo! Non vedi quante cose ho da fare? Ne riparliamo fra qualche mese, quando sarò uscito da questa situazione…“, oppure “Ci mancava l’ennesimo consulente che ci fa solo perdere tempo mentre qui dovremmo semplicemente lavorare in santa pace!

Il problema, e siamo certi che se seguite QualitiAmo lo sappiate benissimo, è che molte organizzazioni si ostinano ad avviare progetti di implementazione di sistemi di gestione come progetti indipendenti, con il solo scopo di soddisfare parola per parola i requisiti dello standard di riferimento in maniera acritica e senza cercare alcun valore aggiunto.
Per colpa di tutto questo è facile, ad esempio, che un’organizzazione certificata ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e ISO 50001 finisca per sprecare tempo e risorse costruendo quattro sistemi di gestione indipendenti e usandone, nella realtà un quinto costituito dall modo in cui l’azienda opera su base giornaliera.

Così facendo, inevitabilmente, molte attività organizzative si concentrano sulla gestione dei problemi invece che sulla loro prevenzione e sulla pura soddisfazione dei requisiti degli standard di riferimento.
Il rischio per le organizzazioni è quello di rimanere, così, intrappolate in una spirale di controlli costanti privi di qualsiasi valore aggiunto.

Ecco perché, sprecando tutte queste energie inutilmente, è logico che, ai primi obiettivi mancati, si dia tutta la colpa al sistema di gestione che avrebbe dovuto risolvere i problemi e non l’ha fatto.
Questo, tra l’altro, è anche il modo migliore per logorare la motivazione dei dipendenti e convincerli che ogni sistema di gestione sia una mera perdita di tempo.

C’è poi un modo migliore e decisamente più conveniente di procedere.

Una buona e approfondita comprensione dei principi di base dei più comuni sistemi di gestione permette alle organizzazioni di risparmiare risorse e di puntare al reale valore aggiunto dello standard.
Ma quali sono questi principi? Vediamoli uno ad uno:

  • usare un linguaggio coerente basato su una terminologia semplice e comprensibile a tutti;
  • coinvolgere tutti nell’implementazione del sistema e far loro capire che ragionare in modo sistemico significa semplicemente imparare a lavorare meglio;
  • assegnare le responsabilità e allocare le risorse, stabilendo ruoli, autorità, ecc.;
  • sfidare i presupposti stabiliti cercando di vivere ogni cambiamento come un’opportunità di miglioramento;
  • non considerare un sistema come qualcosa di completamente avulso dalla realtà lavorativa quotidiana;
  • ricordare che un sistema di gestione come, ad esempio, quello della Qualità non si ferma alla consegna del prodotto o all’erogazione dei servizi ma implica molti altri aspetti come l’innovazione di prodotto la progettazione di modi migliori di lavorare, ecc.;
  • essere certi che l’unico modo per calare davvero un sistema di gestione all’interno dell’operatività quotidiana è integrarlo nella vostra catena del valore e nel ciclo del vostro business

 

Fonte: www.qualitiamo.it