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AUDIT ISO 9001: LA REGOLA DEI CINQUE MINUTI 2/2

 

 

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Nel corso di centinaia di visite presso i fornitori, la regola dei 5 minuti di Adam mi è tornata in mente molte volte e ho cercato di definire in maniera oggettiva cosa c’era di vero in questa valutazione soggettiva.
È difficile definire esattamente cosa cercare, dato che è solo l’esperienza che aiuta a formarsi un giudizio veritiero.

Qui di seguito troverete elencate le cose alle quali ho imparato a prestare attenzione durante le mie verifiche presso i fornitori, alcuni dei trucchi che utilizzo per sapere quali domande fare e come ho imparato ad interpretare le risposte.
TELEFONATA O CONTATTO INIZIALE

Come si fa a capire fin dall’inizio se il fornitore è realmente interessato a comprendere il motivo per cui si è organizzato un audit presso di lui?
La prima volta che vado da un fornitore chiedo sempre se mi può mandare via fax una cartina per raggiungere facilmente l’azienda.
Le organizzazioni attente al cliente, spesso, hanno questo genere di indicazioni già pronte e gli basta sapere da che parte arriva l’ospite.
ARRIVO PRESSO L’AZIENDA DEL FORNITORE

Cercate di arrivare presto, varcate la porta perfettamente in orario e, se siete in zona la sera prima, fatevi addirittura un giretto presso l’azienda senza farvi annunciare, potreste scoprire un mucchio di cose interessanti.
Ad esempio: si fa il doppio turno? C’è qualche macchina più nuova delle altre che si ferma là fino a tardi (potrebbe trattarsi della revisione della Direzione fatta all’ultimo minuto…di che cosa avere paura se il Sistema Qualità è ben impostato)?
E ancora: ci sono camion che vengono caricati alla fine dell’orario di lavoro? E così via…

Il giorno della verifica solitamente faccio un giro nel parcheggio dei dipendenti, dando un’occhiata alle condizioni generali del parco macchine.
Se c’è un gran numero di macchine vecchie o mantenute in cattive condizioni, una delle domande che mi faccio è quanto personale precario lavori in azienda e quale possa essere il turnover in un anno (se è alto, l’azienda necessiterà per forza di un addestramento ferreo per ovviare al ricambio di personale).
Le macchine vecchie, inoltre, implicano che, con molta probabilità, gli stipendi sono bassi e questo potrebbe causare insoddisfazione nella forza lavoro.

Se ho tempo cerco anche di dare una rapida occhiata all’area spedizioni e alla zona dove si butta il materiale di scarto.
Queste aree sono disordinate? Se la risposta è affermativa, forse gli uffici e l’area produttiva sono stati puliti e messi in ordine proprio in vista dell’audit, per simulare una situazione che non corrisponde al vero.

Ancora, date un’occhiata se in giro ci sono cumuli di merce parcheggiati dove non dovrebbero stare. Potrebbe trattarsi di aree temporanee di stoccaggio che servono a nascondere eccessi di produzione o resi da parte di un cliente.
Chiedete di visionare la documentazione di accompagnamento della merce.
Se c’è del materiale registrato che non si trova, allora è probabile che abbiate appena scoperto la punta dell’iceberg.

Date anche un’occhiata alla costruzione in generale e ai magazzini. Sono ben tenuti, puliti, con i cestini piazzati in maniera strategica? Questo è un ottimo indicatore per vedere quanto le persone che lavorano in quell’azienda tengano davvero all’ambiente in cui lavorano.

Un altro indicatore interessante è rappresentato dale persone che incontrerete entrando nel parcheggio aziendale: vi guardano o vi ignorano?
Uno sguardo severo può implicare che ci sono problemi sul lavoro e che la vostra giacca e cravatta ricorda un management che non è molto amato. Ma, naturalmente, potrebbe anche semplicemente indicare che avete incontrato una persona scontrosa.
Un’occhiata amichevole o un cenno del capo implicano, invece, che, probabilmente, l’atmosfera sul luogo di lavoro è buona e rilassata.

E ancora, ci sono parcheggi e spazi riservati per i visitatori e per i clienti?
L’entrata per i visitatori è indicata chiaramente?
Come siete ricevuti all’ingresso? Siete attesi? La receptionist è informata del vostro arrivo? C’è un messaggio di benvenuto che vi attende?
Queste sono tutte cose molto semplici da organizzare se chi dirige l’azienda è orientato al cliente.
Se mancano, significa che nessuno ha speso del tempo per vedere le cose dalla prospettiva del cliente.
ENTRANDO IN AZIENDA

Com’è il benvenuto da parte dell’azienda? Vi sembra sincero?
Chi vi accoglie è il proprietario, qualcuno della Direzione o magari un’altra persona da questi incaricata?
Oppure è una persona dell’Ufficio Commerciale?
Personalmente non mi piace avere il primo contatto con un commerciale e vi spiego subito il perché.
Chi vende per mestiere è abituato a fare una buona impressione e può creare una visione non corretta dell’azienda in cui lavora.

Cosa vi mostrano come prima cosa? Solitamente io chiedo di utilizzare il bagno, quando sono sicuro di essere abbastanza lontano da quello adibito per gli ospiti. Questo mi permette di dare un’occhiata ai servizi messi a disposizione dei lavoratori. Se il bagno non è nelle migliori condizioni, significa che chi gestisce quel posto non è interessato ad offrire ai propri collaboratori un buon ambiente di lavoro.

Come venite gestiti nei primi cinque minuti successivi alla stretta di mano iniziale?
Vi hanno anticipato come si svolgerà la visita?
Cercano di mettervi a vostro agio mentre attendete in sala riunioni che siano presenti tutte le persone necessarie per avviare la verifica?
Chi entra nella sala vi saluta?
Qualcuno è costretto a chiamare più volte le persone prima che tutti siano presenti e si possa dare inizio all’incontro?

Prima di iniziare il mio lavoro, mi aspetto di venire brevemente presentato alle persone con le quali dovrò lavorare.
Nel programma di massima che invio al fornitore prima di visitare la sua azienda, dedico sempre 15-30 minuti a questo incontro iniziale e alla spiegazione degli scopi della verifica ispettiva.

Mettete fin da subito le persone a proprio agio, sarete sicuramente poco supportati se il fornitore avrà la sensazione che facciate parte del tribunale dell’Inquisizione.
Cercate, dunque, fin dall’inizio di instaurare un buon rapporto, molti si sentiranno rassicurati dal vostro atteggiamento.
Del resto questi signori non sono forse i vostri fornitori proprio perché sono in grado di risolvere un problema che voi non potete affrontare da soli?
Sviluppate un atteggiamento collaborativo con loro.

Se c’è un problema da discutere, di solito, alla riunione di apertura, chiedo la presenza di un operativo e del suo responsabile.
Se sento ostilità o difficoltà nel soddisfare la mia richiesta, mi chiedo se il management non stia cercando in qualche modo di filtrare le informazioni che possono arrivare dai collaboratori e mi chiedo per quale motivo.
È semplicemente lo stile di questo gruppo dirigente o abbiamo a che fare con operativi poco competenti che si vogliono tenere nascosti?

Se, invece, i collaboratori presenziano alla riunione ma sono nervosi e non stanno volentieri nella stessa stanza dove ci sono rappresentanti del management, mi chiedo nuovamente quale possa essere il motivo.
Se, in ultimo, sono presenti e sembrano essere a loro agio dando il loro contributo senza problemi, questo mi dice moltissimo sullo stile del gruppo dirigente, sulla formazione erogata al personale e sulla buona volontà di impostare una leadership positiva.

Il mio stile durante gli audit non è politicamente corretto, spesso faccio domande molto dirette.
Se salta fuori un atteggiamento difensivo questo mi mette subito in guardia.
Un esempio classico è quando, durante la riunione, mi accorgo che qualcosa non è molto chiaro e incomincio ad applicare la metodologia dei 5 perché.
Questo modo di fare può mettere molto a disagio le persone, soprattutto quando mi avvicino troppo alla verità.

Il tempo passato ad osservare i processi e a parlare con gli operatori è spesso quello meglio speso in un’azienda quando si deve fare un audit.

Dopo aver raccolto tutti questi elementi, nel migliore dei casi dopo solo 5 minuti, il fornitore mi ha già dato un’idea abbastanza precisa del suo modo di gestire le cose, dell’impegno profuso nelle sue attività e dei valori sui quali basa il suo rapporto con i clienti e con i collaboratori.
Capita raramente che la prima impressione si riveli sbagliata quando sapete cosa cercare e siete aperti all’interpretazione.
Non fraintendetemi, non baso l’intera mia valutazione sull’impressione dei primi 5 minuti, mi impegno per vedere se posso suffragarla o meno però l’esperienza mi ha insegnato che nelle prime fasi raramente ci si sbaglia (Adam aveva ragione!)

Ci sono state solo poche occasioni in cui la prima impressione non è stata un buon indicatore dell’impegno del fornitore nei confronti della qualità (poche ma abbastanza per costringermi a mantenere un atteggiamento vigile durante tutta la durata dell’audit).

 

Fonte: Qualitiamo.com

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AUDIT ISO 9001: LA REGOLA DEI CINQUE MINUTI 1/2

Le verifiche ispettive sono di vitale importanza in un Sistema di Gestione per la Qualità. Questa settimana ci occupiamo degli audit presso i fornitori e vi spieghiamo la regola dei 5 minuti.

 

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Affrontiamo il tema, abbastanza spinoso, degli audit presso i fornitori.

Norman Black ha pubblicato un intervento che reputiamo molto interessante e che mette in luce come, spesso, la Qualità (così come la sua mancanza) sia talmente evidente da formare il primo giudizio di un auditor ISO 9001 addirittura nei primissimi minuti dell’incontro con il fornitore.

Questa non deve diventare, naturalmente, una regola fissa ma ci sono parecchi atteggiamenti che sono un indice piuttosto veritiero del modo di porsi di un fornitore nei confronti dei clienti.

Non ci resta, dunque, che augurarvi una buona lettura.
L’ATTEGGIAMENTO È TUTTO

Di Norman Black
(traduzione a cura dello staff di QualitiAmo)

Ci sono in circolazione moltissimi articoli, libri, indicazioni e consigli su come condurre un audit ma nessuno di quelli che ho letto fino ad ora prendono in considerazione un’area che io considero, invece, essenziale per un Sistema di Gestione della Qualità e per una verifica ispettiva.

Un articolo di Myron Tribus (“Giudicare la qualità di un’organizzazione dall’osservazione diretta” n.d.r.) mi ha spinto a scrivere questa riflessione.
È qualcosa che covavo da lungo tempo; finalmente ho un mezzo per esprimerla.

La QS9000 e gli altri Sistemi Qualità convenzionali sono del tutto inadeguati per quantificare l’aspetto più importante della qualità: l’atteggiamento.
Ogni Sistema Qualità nel quale mi sono imbattuto, infatti, cerca in qualche modo di rendere mandatario ciò che dovrebbe esistere comunque se un’organizzazione avesse davvero un atteggiamento attento nei riguardi dei propri clienti.
Queste norme fanno sicuramente un lavoro egregio parlando di questo tema ma non l’affrontano mai direttamente.
Come la maggioranza delle azioni correttive di cui siamo stati testimoni in quanto professionisti della qualità, i Sistemi Qualità si occupano dei sintomi, non delle cause reali che originano una certa situazione e che si possono ricondurre tutte ad una sola parola: l’ATTEGGIAMENTO.

Il mio mentore per quanto riguarda gli audit, Adam Green, sosteneva di essere in grado di riconoscere al volo quei Sistemi Qualità che erano il frutto di uno sviluppo costante costato molti anni di duro lavoro e rifiniti attraverso centinaia di verifiche ispettive.
Addirittura, un giorno, accingendosi a varcare la soglia dell’azienda di un fornitore per effettuare una verifica ispettiva, mi disse “Ti saprò dire entro 5 minuti se questa azienda passerà o meno l’audit”.

Io disapprovai del tutto questa sua asserzione, sostenendo che un giudizio veritiero non si potesse formare in base al saluto che avremmo ricevuto alla reception e alla prima stretta di mano.
La valutazione, a mio giudizio, si doveva basare su un esame oggettivo delle conformità ai requisiti della Qualità.

Adam mi risposte in maniera sibillina: “Se fai questo lavoro da abbastanza tempo, sai cosa intendo”.

Il giorno seguente condussi due audit.
Il primo in un’azienda di media grandezza che aveva avuto nei nostri confronti alcuni problemi con la qualità dei suoi prodotti.
Sostennero la verifica ispettiva facilmente, fornendo i dettagli di quelle che sembravano azioni correttive adeguate alla situazione ma, ciò nonostante, i problemi persistevano e non c’erano risultati accettabili per quanto riguardava il miglioramento continuo della Qualità.
Alla fine me ne andai senza aver individuato la causa reale di quei problemi rimasti irrisolti.
L’azienda era moderna, erano state adottate buone istruzioni di lavoro ma il figlio del proprietario, rilevando l’attività paterna, aveva voluto mettere il naso in decisioni che mettevano da parte la Qualità e destavano la preoccupazione dei suoi dipendenti.
Come risposta a questo atteggiamento, i lavoratori avevano, a loro volta, mutato il loro atteggiamento, ovviamente in peggio.

Il giorno dopo sono andato presso un’altra azienda, localizzata in una costruzione minuscola in un vicolo (in sostanza 3 uomini in un garage nel cortile della casa di uno di essi).
In questo caso il fornitore non ci aveva mai mandato pezzi difettosi né noi avevamo mai avuto alcun problema con il suo servizio o con la qualità che ci forniva.

Tuttavia non avevano mai sostenuto alcuna verifica ispettiva né avevano adottato un Sistema di Gestione della Qualità.
Per migliorarsi gli serviva una mano.

Erano fornitori locali, così riuscii a lavorare con loro gomito a gomito.
In due mesi avevamo messo in piedi un Sistema Qualità conforme e perfettamente funzionante.
In poco tempo, iniziarono ad allargare il loro giro d’affari e, l’ultima volta che li ho sentiti, stavano continuando a migliorare il loro giro d’affari dopo aver acquistato un’officina di media grandezza.
Se mi fossi limitato a valutarli solo in base alla mancanza di documentazione (richiesta da qualunque tipologia di audit), questi signori non sarebbero più stati nostri fornitori.
Quello che mi ha impressionato di loro e che ha evitato che pronunciassi un giudizio negativo è stato il loro atteggiamento: avevano davvero un grande desiderio di fare un lavoro migliore per i loro clienti.
Ho sospeso la pubblicazione del mio verbale fino a quando non ci sono stati i primi progressi, basandomi solamente sull’atteggiamento positivo di queste persone.

Il punto qui sta tutto nella differenza di atteggiamento tra i due fornitori.
Un’organizzazione aveva già il suo giro di affari e ha commesso l’errore di non mantenere un attitudine al servizio nei confronti dei clienti.
L’altra, al contrario, è riuscita ad allargare il proprio giro d’affari proprio grazie all’atteggiamento positivo verso i clienti.

Del resto è un atteggiamento positivo che porta a raggiungere l’eccellenza in ambito Qualità.
Non importa quanto sono scritti bene il manuale e le procedure; se l’aspirazione all’eccellenza non si nasconde dietro ogni parola, il Sistema Qualità avrà ben poco valore.
Questo atteggiamento deve venire dall’alto e spostarsi lungo tutti i livelli di un’organizzazione.

 

Fonte: qualitiamo.com

Documento – Come “auditare” la norma ISO 9001:2015

Con la nuova norma ISO 9001:2015 sono diminuite le prescrizioni relative alla documentazione generale del SG che talvolta hanno prodotto in passato, come
effetto, un irrigidimento dell’apparato documentale (il manuale qualità e le sei classiche procedure “di gestione”, non sono più espressamente richiesti)
Continuano invece a esistere nell’edizione 2015 numerose prescrizioni puntuali relative a diversi aspetti della gestione, e che nel loro insieme configurano una “prescrizione generale di risultato»
(prescrizioni in molti casi più precise e dettagliate, rispetto all’edizione 2008, come nel caso delle prescrizioni relative alla gestione dei processi e degli obiettivi)

 

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L’atteggiamento degli auditor nei confronti delle persone auditate

Quando si conduce un audit interno, si possono creare situazioni delicate che gli auditor dovrebbero imparare ad evitare o a gestire con grande attenzione.
Di seguito elenchiamo quelle che, a nostro giudizio, sono le principali.

 

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Dare consigli

Dare consigli su come si possa risolvere un problema evidenziato durante una verifica ispettiva è una tentazione nella quale, almeno una volta nella vita, sono caduti quasi tutti gli auditor. Essere coinvolti in decisioni che riguardano l’azione correttiva da prendere per sanare una non conformità, però, non è il ruolo che gli auditor devono ricoprire perché si tenderebbe a confondere due momenti che devono restare ben distinti:

  • l’audit che rileva il problema
  • l’analisi e la proposta di risoluzione del problema

Uscire dall’ambito dell’audit

Anche andare al di là dello scopo chiaramente indicato al momento della preparazione dell’audit è un errore che viene compiuto dai verificatori abbastanza comunemente. Se, infatti, durante la verifica ispettiva si permette alla persona auditata di parlare a ruota libera, è facile che il discorso finisca per toccare processi che non sono oggetto dell’audit e per indagare azioni che non vengono compiute dal personale dell’area oggetto della verifica.
Per evitarlo, il nostro consiglio è quello di prendersi un appunto durante la discussione e di segnalare nel verbale della verifica ispettiva che verrà fatto un audit nell’area segnalata per prendere visione di eventuali problemi evidenziati.

La stessa cosa, ovviamente, vale nel caso in cui dovessero venire segnalati problemi appartenenti all’area ma che non attengono alla parte di processi che si vuole verificare in quel momento.

Cattiva gestione del tempo

Un altro errore classico degli auditor è quello di scordare che le persone coinvolte in una verifica ispettiva hanno concordato di assegnare loro una certa percentuale del tempo che hanno a disposizione per svolgere le loro attività, così come preventivato all’atto della convocazione della verifica. Sforare queste tempistiche senza chiedere ai diretti interessati e ai loro responsabili il permesso è assolutamente da evitare.

Un possibile rimedio è quello di preparare una scaletta precisa di tutti gli argomenti che si desiderà toccare durante il colloquio in modo da stimare abbastanza precisamente quanto tempo occorrerà per chiudere l’audit.

Riportare troppe osservazioni

Un audit interno serve per assicurarci che il processo esaminato venga portato avanti come stabilito, in accordo con i requisiti di riferimento. Ogni volta che si individua una non conformità, occorre verbalizzarla in modo chiaro per facilitare un’immediata azione correttiva.

Continuare a segnlare piccolezze, invece, non aggiunge valore al report della verifica ispettiva interna, soprattutto se queste osservazioni – a causa della loro numerosità – fanno perdere di vista le principali non conformità.

Non ascoltare

Uno degli errori classici che fanno gli auditor, soprattutto quelli inesperti e poco empatici, è di fare una domanda e poi di non ascoltare attentamente la risposta o di ascoltare facendo -però – qualche altra cosa.
L’atteggiamento del verificatore e il suo linguaggio non verbale trasmettono alla persona auditata una profonda mancanza di rispetto nei suoi confronti. Attenzione, dunque, a prestare la massima attenzione quando le persone vi parlano e a non sovrapporre altre attività come, ad esempio, consultare la norma, leggere un messaggio sul cellulare, consultarsi con un membro del team di verifica, ecc.

Se, ad esempio, dovete prendere appunti mentre la persona parla spiegateglielo e rassicuratela dicendole che vi appuntate i concetti principali per non dimenticarli al momento della stesura del verbale.

Scherzare con le persone auditate

Come sapete bene, su QualitiAmo abbiamo sempre scritto che scherzare è utilissimo negli ambienti di lavoro per stemperare la tensione, per rendere meno pesanti certe situazioni di conflitto e per creare ambienti sereni nei quali il lavoro non venga visto come una condanna. La verifica ispettiva, però, è uno dei pochi casi in cui è meglio non spostare il discorso da una relazione estremamente professionale ad una di tipo più rilassato perché sarebbe davvero diffcile, poi, riportare l’audit dentro ai binari di una verifica istituzionale.

Essere troppo morbidi

Una situazione imbarazzante che si crea soprattutto durante gli audit di prima parte nelle piccole aziende familiari e se il verificatore è un familiare o un amico della persona auditata è quella di essere un po’ troppo “morbidi” proprio a causa di questo vincolo di parentela o di amicizia.

Ecco perché andrebbe sempre evitato qualsiasi conflitto di interessi all’interno del team di verifica, proprio per non trovarsi in situazioni spiacevoli che possono essere riassunte da frasi come questa: “dato che sei mia sorella, faccio finta di non aver visto che in quell’occasione non hai seguito alla lettera le istruzioni di lavoro…

Essere troppo duri

Un auditor particolarmente ligio al dovere potrebbe trasformare la situazione descritta sopra in una vera e propria battaglia con la persona auditata solamente per non far nascere il sospetto che parentela o amicizia possano in qualche modo influenzare il suo giudizio.

Anche i cattivi rapporti con una delle persone auditate potrebbe portare l’auditor ad essere particolarmente severo e a dare giudizi di parte.

Non c’è bisogno, crediamo, di sottolineare che anche questo atteggiamento è assolutamente da evitare.

Fonte: qualitiamo.com

Come provare all’auditor che i processi si sono svolti come pianificato

Avete programmato i vostri processi e li avete portati avanti esattamente secondo questo programma. Come fare a dimostrare tutto questo all’auditor (o ai vostri clienti)?

Fin dalla sua versione del 2000, la ISO 9001 si è focalizzata su un approccio per processi e la nuova versione dello standard – la ISO 9001:2015 – ha dato conferma di questo orientamento.
Ogni Sistema Qualità, dunque, deve essere considerato come un insieme di diversi processi che devono essere integrati nel modo corretto, in modo da poter funzionare al meglio. Questo significa che l’output di un processo spesso può diventare l’input di un altro e un modo per assicurarsi che ogni processo venga eseguito come programmato è quello di verificare che tutti i processi che compongono un macroprocesso facciano esattamente quello che devono fare.

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Software Analisi Rischi Processi Aziendali

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L’approccio per processi, nella norma ISO 9001:2015, è spiegato al punto 4.4.1 “Sistema di gestione per la qualità e relativi processi”, ed è ulteriormente chiarito nel paragrafo 4.4.2 “che richiede di “conservare informazioni documentate affinché si possa avere fiducia nel fatto che i processi sono condotti come pianificato”.
Ma cosa significa esattamente questo requisito della norma? Come si dimostra che i processi stanno operando proprio come abbiamo pianificato?

Una fotografia istantanea e veritiera dell’efficacia dei processi di un sistema di gestione ci viene offerta dagli indicatori delle performance. E’ dunque possibile monitorare se un processo venga eseguito come previsto mediante il monitoraggio di un certo indice di riferimento che viene scelto appositamente per dirci se il processo funzioni o meno correttamente.
Per esempio, se un processo di acquisto è stato progettato in modo da fornire tutte le informazioni necessarie relativamente ai vostri ordini di acquisto e per scegliere presso quale fornitore effettuare un ordine in modo che i prodotti e i servizi ricevuti soddisfino tutte le vostre esigenze al momento della ricezione, un indicatore chiaro delle prestazioni potrebbe essere quanti prodotti o servizi consegnati dai vostri fornitori siano stati in grado di soddisfare pienamente le vostre esigenze. Tracciando la percentuale delle consegne conformi, è possibile – dunque – ottenere una visione globale dell’efficacia del processo di acquisto ed avere un’idea generale se il processo venga eseguito come previsto.

Un altro modo per avere un’idea chiara delle performance dei singoli processi è quello di procedere ad un’analisi approfondita del Sistema Qualità tramite una serie di audit.
L’obiettivo dichiarato del programma di verifiche ispettive interne, così come descritto nella norma ISO 9001: 2015 al punto 9.2, è quello di garantire che il Sistema Qualità sia conforme ai requisiti o, in altre parole, assicurare che i processi soddisfino tutte le disposizioni previste.

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Software Analisi Rischi Processi Aziendali

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Quando si utilizza un approccio per processi per attuare un programma di audit interni, si prendono in considerazione i requisiti di ogni processo e, attraverso una raccolta di elementi probativi che gli output di processo soddisfino i requisiti, si dà evidenza di operare come da programmazione o, in alternativa, si mettono in luce i punti dove operare correzioni.
Si può procedere partendo da una lista di riscontro costruita partendo da eventuali procedure relative al processo (le informazioni documentate) e verificare che tutto avvenga esattamente come descritto. Si dovrebbero poi esaminare le registrazioni del processo quali ordini di acquisto, approvazioni dei fornitori, registrazioni di prodotti e servizi ricevuti e della loro conformità e confrontare il tuttto con quanto pianificato.

L’intento di un audit per la verifica della conformità di un sistema di gestione è quello di dimostrare, attraverso le evidenze raccolte, che il processo è stato condotto come previsto.

La lezione che impariamo da tutto questo è che – quando sviluppiamo i processi, è fondamentale pensare a quali registrazioni sia importante mantenere per dimostrarne la conformità ai requisiti. Ragionate in base alle fasi di sviluppo del processo stesso e chiedetevi quali documenti occorra conservare in ogni fase per dimostrare di aver svolto correttamente tutte le attività in modo da garantire la conformità del prodotto o del servizio.

Fonte: Qualitiamo.com

Come condurre efficacemente un #audit interno #ISO #9001:2015 parte 2

Il secondo suggerimento per ottenere il massimo da un audit interno è di fare domande al top management per collegare tra loro il contesto dell’organizzazione, la strategia aziendale, gli obiettivi, i processi, le risorse stanziate e gli output.

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La verifica del modo di operare della Direzione è un momento estremamente delicato e particolare dell’audit interno ed è sicuramente utile nella preparazione degli audit di terza parte durante i quali l’auditor vorrà avere una testimonianza dell’impegno del top management e del suo coinvolgimento attivo nel processo di miglioramento continuo al sistema di gestione.
Chi siede ai vertici di un’organizzazione dovrebbe essere in grado di dimostrare:

la consapevolezza del contestoesterno in cui opera l’azienda e dei macro fattori che ne influenzano l’andamento;la prova che le decisioni strategiche siano state prese utilizzando approcci razionali;l’applicazione dell’approccio alla gestione del rischio nella formulazione degli obiettivi;la posizione sul mercato dell’azienda rispetto alla concorrenza;l’aver preso in considerazione il contesto interno, compresi i sistemi, le competenze, i valori condivisi (cultura), le conoscenze acquisite, ecc.

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Intervistare il top management a questo livello non richiede un lavoro profondo di analisi in quanto la presenza di indicatori quali l’utilizzo di analisi SWOT e PESTLEo l’applicazione di uno strumento come quello delle 7S dovrebbero indicare che, prima di prendere una qualsiasi decisione strategica, sono state fatte almeno le considerazioni sopra elencate.

Il passo successivo dell’audit sarà verificare che le persone che operano a qualsiasi livello della struttura organizzativa siano in grado di riflettere, mediante il loro operato, la strategia decisa dal vertice perché questo significherebbe che la politica e gli obiettivi sono stati comunicati a cascata in modo efficace.

Il terzo suggerimento per rendere le vostre verifiche interne uno strumento di reale miglioramento è quello di verificare periodicamente i riesami della Direzione.

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Come sappiamo, il riesame della Direzione si dovrebbe tenere a intervalli pianificati e deve essere documentato quindi vi sarà facile controllare che questo processo venga effettivamente svolto in maniera efficace dato che basterà controllare che i monitoraggi e le misurazioni delle performance dei processi vengano presi regolarmente come riferimenti per effettuare le considerazioni che dovrebbero portare alla definzione di eventuali azioni di miglioramento ai processi, prodotti o servizi.
Se – ad esempio – ci sono stati reclami dei clienti, dovrebbe esserci l’evidenza che questi reclami sono stati affrontati facendo un’analisi delle cause delle problematiche e che sono state adottate azioni tese all’isolamento e all’eliminazione dei fattori scatenanti, mediante un approccio improntato alla presa in considerazione del rischio e al miglioramento continuo.

Un buon punto di partenza è quello di valutare che il top management e le persone che partecipano al riesame abbiano compreso a fondo i requisiti relativi agli output della review.

Seguire lo schema che vi stiamo per illustrare vi aiuterà a verificare che i requisiti della norma ISO 9001 siano stati applicati correttamente:

verifica dell’esistenza delle registrazioni dell’analisi degli input del riesame;presenza di un’assegnazione delle responsabilità e delle tempistiche di ogni azione di miglioramento decisa;monitoraggio dello stato di avanzamento delle azioni assegnate

Fonte:  qualitiamo.it

#ISO9001 :2015 – L’#audit ai processi/4

Le stesse 5 domande riferite a un livello di maggiore dettaglio, consentiranno di ottenere evidenze relative alle seguenti ulteriori questioni:
Sono stati stabiliti strumenti e risorse per il governo dei processi, commisurati alla loro importanza/criticità? (NB: tali strumenti e risorse comprendono, appunto, l’apparato documentale, e i “supporti” citati al § 7 della norma?)
IL SGQ è integrato con i processi di business dell’organizzazione? E questa integrazione tiene conto della criticità (stato/importanza) dei processi?

 

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Quali sono i “passaggi critici” dei processi? (Sono stati definiti e valutati utilizzando un approccio RBT?)
Quali sono i controlli applicati ai punti critici? I controlli vengono correttamente effettuati?
Qual è il risultato di tali controlli?
Come è gestito questo risultato?
Come sono in generale utilizzati gli esiti del controllo e del monitoraggio del sistema di gestione (correzione, miglioramento, apprendimento organizzativo, innovazione, cambiamento, ecc., sempre adottando il RBT?)

Fonte: Accredia