Archivi categoria: Senza categoria

Proviamo ad utilizzare il QFD per i nostri questionari clienti

Nel mondo della Qualità è abbastanza usuale utilizzare questionari per raccogliere dati relativi all’opinione dei clienti, alla loro soddisfazione o ai bisogni dei collaboratori.

Tipicamente, i questionari vengono utilizzati quando non c’è un’altra via percorribile per ottenere i dati che ci servono.
Tutti questi documenti hanno in comune due caratteristiche:

  • la fonte dei dati è una persona
  • è richiesta un’analisi statistica per arrivare a poter trarre delle conclusioni

Per ottenere un risultato che sia statisticamente interessante, occorre che venga restituito un discreto numero di questionari compilati e questo lo rende decisamente uno dei metodi più costosi per ottenere informazioni.
Dunque, è imperativo che il questionario sia ben pianificato e progettato perché, almeno, vi torneranno indietro informazioni utili.

Quando si progetta un questionario occorrono tre livelli di conoscenza:

  • una conoscenza dei comportamenti umani
  • una conoscenza delle scienze statistiche
  • una conoscenza dell’argomento che si va ad investigare (ad esempio i requisiti tecnici legati ad una norma).

Per garantire una buona qualità dei risultati, inoltre, durante la progettazione vanno considerati anche l’implementazione del questionario e l’analisi dei processi.

In molti casi l’uso del questionario per ottenere dati tecnici dai clienti si rivela un vero e proprio fallimento.
C’è, infatti, un’innata incompatibilità tra le esigenze di un Ufficio Tecnico e la capacità dei clienti di rispondere ai quesiti in termini tecnici.
Ecco perché è importante sviluppare un approccio di tipo diverso: un questionario che si basi sul Quality Function Deployment (QFD).

Il QFD fornisce un mezzo per tradurre i bisogni dei clienti nei requisiti tecnici più appropriati.
L’utilizzo del questionario deve passare attraverso tre fasi:

  • Fase 1: pianificazione. Il processo inizia con la pianificazione e l’analisi del problema che è inerente ad un certo prodotto, a un processo o all’erogazione di un servizio.
    Il problema va definito in un modo esplicito e misurabile, in modo che i dati relativi al processo possano essere raccolti e poi analizzati con calma. Scopo di questa fase del lavoro è quella di segmentare il processo per scovare i fattori davvero importanti e farli diventare i nostri obiettivi di miglioramento.
    Gli obiettivi, dunque, non saranno altro che elementi del problema per i quali si suppone che l’utilizzo del questionario possa trovare delle risposte e delle soluzioni.
    Per determinare gli obiettivi, solitamente, vengono utilizzati diagrammi di flusso, diagrammi causa-effetto, diagrammi a matrice e altre tecniche per l’analisi dei dati.
    Il passo successivo riguarda la realizzazione del questionario. I dati ottenuti vengono trasferiti in una serie di domande chiare che non si prestino a risposte ambigue e che verranno introdotti da una breve spiegazione che illustri quali sono le finalità del questionario.
    Verranno anche discussi aspetti diversi del questionario quali la chiarezza delle domande e la scala pensata per dare un punteggio alla risposte.
    L’obiettivo è quello di identificare le relazioni tra gli obiettivi stabiliti per il questionario e le domande fatte.
    Una volta fatto questo, si passa all’analisi per assicurare che le domande siano in linea con gli obiettivi fissati. Spesso occorre una revisione del questionario, per eliminare le domande ridondanti e per aggiungere quelle che, invece, mancano.
  • Fase 2: test pilota. Dopo avere completato la fase di pianificazione, bisogna fare un progetto pilota, preferibilmente all’interno dell’azienda. Se necessario, questa fase servirà per definire meglio il questionario.
  • Fase 3: implementazione. In questa fase finale il questionario e la presentazione che lo introduce vengono sottoposti ai clienti selezionati.
    Il Quality Function Deployment e l’analisi statistica vengono poi utilizzati per testare la validità dei risultati e dei dati raccolti. Dato che con i dati numerici vengono raccolti, solitamente, anche commenti verbali, verrà fatta anche un’analisi dei testi.
    L’analisi del testo prevede la rilevazione della frequenza con cui vengono utilizzati alcuni termini. I termini utilizzati con più frequenza sono quelli davvero importanti per il cliente e che non sono stati coperti dalle domande specifiche contenute nel questionario.

    Questa metodologia che basa la costruzione e l’analisi del questionario sul QFD assicura che tutti i problemi rilaventi vengano messi in luce nella giusta maniera.Inoltre, lo stesso utilizzo del QFD dona due grandi vantaggi:

    • primo, durante la fase di pianificazione, assicura che gli obiettivi abbiano la necessaria copertura e che le domande in eccesso siano eliminate
    • secondo, durante la fase di implementazione, assicura la qualità e la consistenza dei risultati del questionario.

      Fonte: qualitiamo.com

Annunci

AUDIT ISO 9001: LA REGOLA DEI CINQUE MINUTI 1/2

Le verifiche ispettive sono di vitale importanza in un Sistema di Gestione per la Qualità. Questa settimana ci occupiamo degli audit presso i fornitori e vi spieghiamo la regola dei 5 minuti.

 

***************** KIT AUDIT  ISO 9001:2015 ****************

***********************************************************

Affrontiamo il tema, abbastanza spinoso, degli audit presso i fornitori.

Norman Black ha pubblicato un intervento che reputiamo molto interessante e che mette in luce come, spesso, la Qualità (così come la sua mancanza) sia talmente evidente da formare il primo giudizio di un auditor ISO 9001 addirittura nei primissimi minuti dell’incontro con il fornitore.

Questa non deve diventare, naturalmente, una regola fissa ma ci sono parecchi atteggiamenti che sono un indice piuttosto veritiero del modo di porsi di un fornitore nei confronti dei clienti.

Non ci resta, dunque, che augurarvi una buona lettura.
L’ATTEGGIAMENTO È TUTTO

Di Norman Black
(traduzione a cura dello staff di QualitiAmo)

Ci sono in circolazione moltissimi articoli, libri, indicazioni e consigli su come condurre un audit ma nessuno di quelli che ho letto fino ad ora prendono in considerazione un’area che io considero, invece, essenziale per un Sistema di Gestione della Qualità e per una verifica ispettiva.

Un articolo di Myron Tribus (“Giudicare la qualità di un’organizzazione dall’osservazione diretta” n.d.r.) mi ha spinto a scrivere questa riflessione.
È qualcosa che covavo da lungo tempo; finalmente ho un mezzo per esprimerla.

La QS9000 e gli altri Sistemi Qualità convenzionali sono del tutto inadeguati per quantificare l’aspetto più importante della qualità: l’atteggiamento.
Ogni Sistema Qualità nel quale mi sono imbattuto, infatti, cerca in qualche modo di rendere mandatario ciò che dovrebbe esistere comunque se un’organizzazione avesse davvero un atteggiamento attento nei riguardi dei propri clienti.
Queste norme fanno sicuramente un lavoro egregio parlando di questo tema ma non l’affrontano mai direttamente.
Come la maggioranza delle azioni correttive di cui siamo stati testimoni in quanto professionisti della qualità, i Sistemi Qualità si occupano dei sintomi, non delle cause reali che originano una certa situazione e che si possono ricondurre tutte ad una sola parola: l’ATTEGGIAMENTO.

Il mio mentore per quanto riguarda gli audit, Adam Green, sosteneva di essere in grado di riconoscere al volo quei Sistemi Qualità che erano il frutto di uno sviluppo costante costato molti anni di duro lavoro e rifiniti attraverso centinaia di verifiche ispettive.
Addirittura, un giorno, accingendosi a varcare la soglia dell’azienda di un fornitore per effettuare una verifica ispettiva, mi disse “Ti saprò dire entro 5 minuti se questa azienda passerà o meno l’audit”.

Io disapprovai del tutto questa sua asserzione, sostenendo che un giudizio veritiero non si potesse formare in base al saluto che avremmo ricevuto alla reception e alla prima stretta di mano.
La valutazione, a mio giudizio, si doveva basare su un esame oggettivo delle conformità ai requisiti della Qualità.

Adam mi risposte in maniera sibillina: “Se fai questo lavoro da abbastanza tempo, sai cosa intendo”.

Il giorno seguente condussi due audit.
Il primo in un’azienda di media grandezza che aveva avuto nei nostri confronti alcuni problemi con la qualità dei suoi prodotti.
Sostennero la verifica ispettiva facilmente, fornendo i dettagli di quelle che sembravano azioni correttive adeguate alla situazione ma, ciò nonostante, i problemi persistevano e non c’erano risultati accettabili per quanto riguardava il miglioramento continuo della Qualità.
Alla fine me ne andai senza aver individuato la causa reale di quei problemi rimasti irrisolti.
L’azienda era moderna, erano state adottate buone istruzioni di lavoro ma il figlio del proprietario, rilevando l’attività paterna, aveva voluto mettere il naso in decisioni che mettevano da parte la Qualità e destavano la preoccupazione dei suoi dipendenti.
Come risposta a questo atteggiamento, i lavoratori avevano, a loro volta, mutato il loro atteggiamento, ovviamente in peggio.

Il giorno dopo sono andato presso un’altra azienda, localizzata in una costruzione minuscola in un vicolo (in sostanza 3 uomini in un garage nel cortile della casa di uno di essi).
In questo caso il fornitore non ci aveva mai mandato pezzi difettosi né noi avevamo mai avuto alcun problema con il suo servizio o con la qualità che ci forniva.

Tuttavia non avevano mai sostenuto alcuna verifica ispettiva né avevano adottato un Sistema di Gestione della Qualità.
Per migliorarsi gli serviva una mano.

Erano fornitori locali, così riuscii a lavorare con loro gomito a gomito.
In due mesi avevamo messo in piedi un Sistema Qualità conforme e perfettamente funzionante.
In poco tempo, iniziarono ad allargare il loro giro d’affari e, l’ultima volta che li ho sentiti, stavano continuando a migliorare il loro giro d’affari dopo aver acquistato un’officina di media grandezza.
Se mi fossi limitato a valutarli solo in base alla mancanza di documentazione (richiesta da qualunque tipologia di audit), questi signori non sarebbero più stati nostri fornitori.
Quello che mi ha impressionato di loro e che ha evitato che pronunciassi un giudizio negativo è stato il loro atteggiamento: avevano davvero un grande desiderio di fare un lavoro migliore per i loro clienti.
Ho sospeso la pubblicazione del mio verbale fino a quando non ci sono stati i primi progressi, basandomi solamente sull’atteggiamento positivo di queste persone.

Il punto qui sta tutto nella differenza di atteggiamento tra i due fornitori.
Un’organizzazione aveva già il suo giro di affari e ha commesso l’errore di non mantenere un attitudine al servizio nei confronti dei clienti.
L’altra, al contrario, è riuscita ad allargare il proprio giro d’affari proprio grazie all’atteggiamento positivo verso i clienti.

Del resto è un atteggiamento positivo che porta a raggiungere l’eccellenza in ambito Qualità.
Non importa quanto sono scritti bene il manuale e le procedure; se l’aspirazione all’eccellenza non si nasconde dietro ogni parola, il Sistema Qualità avrà ben poco valore.
Questo atteggiamento deve venire dall’alto e spostarsi lungo tutti i livelli di un’organizzazione.

 

Fonte: qualitiamo.com

Documento – Come “auditare” la norma ISO 9001:2015

Con la nuova norma ISO 9001:2015 sono diminuite le prescrizioni relative alla documentazione generale del SG che talvolta hanno prodotto in passato, come
effetto, un irrigidimento dell’apparato documentale (il manuale qualità e le sei classiche procedure “di gestione”, non sono più espressamente richiesti)
Continuano invece a esistere nell’edizione 2015 numerose prescrizioni puntuali relative a diversi aspetti della gestione, e che nel loro insieme configurano una “prescrizione generale di risultato»
(prescrizioni in molti casi più precise e dettagliate, rispetto all’edizione 2008, come nel caso delle prescrizioni relative alla gestione dei processi e degli obiettivi)

 

***************** KIT AUDIT  ISO 9001:2015 ****************

************************************************************

Scarica documento

Appendici della ISO 9001:2015

La norma ISO 9001:2015 contiene due appendici inserite solamente con lo scopo di informare i lettori e di essere per loro una sorta di guida dato che non contengono requisiti da soddisfare.

I titoli delle due appendici sono:

  • A – Chiarimenti su nuovi struttura, terminologia e concetti
  • B – Altre norme internazionali riguardanti la gestione per la qualità e i sistemi di gestione per la qualità sviluppate dall’ISO/TC 176

E’ importantissimo leggere anche queste ultime due parti della norma per diverse ragioni:

  • contengono diverse informazioni che possono aiutarvi a implementare al meglio la normativa nella vostra organizzazione;
  • spiegano l’intento dei requisiti e aiutano, quindi, a centrare l’obiettivo di una conformità che offra anche all’organizzazione del valore aggiunto;
  • sono ricche di idee che possono supportare il lavoro dei professionisti della qualità;
  • sono elencati i riferimenti ad altre risorse che contengono informazioni di supporto aggiuntive utili non solo per raggiungere la conformità ai requisiti della norma ma anche per costruire un sistema qualità di maggiore respiro che sia ancora più utile all’organizzazione che lo utilizza;
  • la tabella “A.1” nell’appendice “A” elenca le principali differenze tra la 9001:2008 e la 9001:2015 per ciò che riguarda la terminologia che può supportare il recepimento dei principali cambiamenti riportati nei requisiti della nuova norma;
  • la tabella “B.1” nell’appendice “B” fornisce un buon quadro d’insieme delle relazioni tra i requisiti della 9001:2015 e gli altri standard internazionali relativi ai sistemi qualità

Tra le informazioni utili che potrete reperire nelle due appendici, riportiamo questa breve selezione non certo esaustiva:

  • non c’è alcun requisito nella ISO 9001:2015 che richieda di applicare alle informazioni documentate di un’organizzazione la struttura e la terminologia utilizzate nello standard.
    La struttura serve solamente per presentare i requisiti in maniera coerente e non è pensata per servire da modello alle politiche, agli obiettivi e ai processi di un’organizzazione. Niente e nessuno, quindi, vi obbliga a cambiare la terminologia che già utilizzate nella gestione del vostro sistema qualità. Benissimo, dunque, parlare, ad esempio, di “registrazioni” e “documenti” invece che di “informazioni documentate“;
  • nella ISO 9001:2015 non ci sono requisiti che richiedano che un’organizzazione consideri come parti interessate quelle che ha deciso di non includere nelle “interested parties” pertinenti al sistema qualità. E sta solamente all’organizzazione stabilire quali parti interessate siano pertinenti;
  • sebbene il paragrafo 6.1 della norma, “Azioni per affrontare rischi e opportunità“, richieda che l’organizzazione pianifichi azioni per gestire i rischi, non ci sono requisiti che richiedano la presenza di un processo di risk management e delle relative informazioni documentate

    Fonte: qualitiamo.com

 

Evoluzione delle organizzazioni per numero di norme certificate (sistemi di gestione)

Dal seguente link è possibile accedere all’evoluzione delle organizzazioni per numero di norme certificate (Fonte: Accredita.it)

*****************************************************************************

Kit integrato qualità, ambiente e sicurezza ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, OHSAS 18001:07

*****************************************************************************

Link

GESTIONE DEI RISCHI: MANCA UNA STRATEGIA PER 1 AZIENDA SU 2

Un’indagine internazionale condotta dall’ente di certificazione DNV GL e dall’istituto di ricerche GFK Eurisko su più di 1500 professionisti evidenzia che alla metà delle aziende manca una strategia chiara di gestione dei rischi

Ogni giorno, organizzazioni di ogni tipo si confrontano con fattori che possono compromettere il raggiungimento degli obiettivi. Rischi non identificati e non adeguatamente gestiti possono avere impatti negativi sul business e possono avere ricadute sull’incolumità delle persone o causare danni materiali, finanziari e di reputazione.

Questione di conformità

L’indagine dimostra che le aziende che hanno implementato una strategia di risk management sono spinte innanzitutto dall’esigenza di essere compliant con norme e leggi (71%), dalle policy aziendali (64%) e dalle richieste dei clienti (63%). Metà delle aziende (55%), inoltre, sono motivate dai vantaggi finanziari che si possono ottenere.

Nel quotidiano, la gestione del rischio è demandata ai livelli medio alti dell’azienda: ai membri del consiglio di amministrazione (37%), alla dirigenza (46%) e ai quadri intermedi (40%). Le grandi aziende con oltre 1.000 dipendenti sono più focalizzate sul risk management rispetto alle realtà più piccole; infatti, il 77% dichiara di avere un team dedicato.

Esistono numerosi standard, linee guida e framework per l’applicazione e l’implementazione del risk management. Tuttavia, l’indagine indica un basso livello di familiarità; solo 1 azienda su 3 (36%) infatti è conforme ad almeno uno standard, o segue una linea guida o un framework (anche solo parzialmente).

Focalizzazione crescente

Tuttavia, le aziende si stanno focalizzando sempre più sulla gestione dei rischi. Sono numerose, infatti, quelle che hanno indicato che il risk management avrà un ruolo fondamentale nella loro strategia di business e nelle performance future. Fra le aziende intervistate, il 45% progetta di aumentare gli investimenti dedicati nei prossimi tre anni.

La maggior parte degli intervistati (81%) ritiene, inoltre, che basare i propri sistemi di gestione su un approccio strutturato al risk management porterà valore aggiunto all’organizzazione e ai suoi stakeholder.

Fonte: Magazinequalita.it